调策略 一个未经系统规划的薪酬体系,随着企业的发展,大多数会表现为以下三个种类: 第一种是“木讷型”。就是薪酬体系的导向不明确,激励的方向不清晰,所有人的绝对收入水平不低,但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧,大家觉得没什么干劲;说差吧,又没有出现严重的人员流动。 第二种是“强心针型”。为了上规模乃至生存,很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入,挖人才、强激励,而遗憾的是,企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续,也会引起内部的不平衡和不满。 第三种叫做“精神错乱型”。即所谓随意性的薪酬体系,该激励的没有很好地激励,不该花的钱又花了不少;今年松、明年紧,薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。 对于以上状况的薪酬体系,要把调薪的工作做好,首先需要调整或明确的是薪酬策略,即企业要明确:要把薪酬水平保持在市场的何种分位?哪些是企业的骨干人才?对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平?企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付?只有把这些问题明确下来了,才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚,使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。
调水平 从薪酬水平的调整来看,常见的情况有:生产制造型企业,在一线技工短缺的情况下,需要结合市场水平整体进行上浮,以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。再比如,收入偏低的大型国有企业,在各地最低工资标准普遍提高和收入增长机制日益刚性的前提下,对全体员工进行一定幅度的薪酬提升,以弥补之前企业薪酬水平的整体偏低。 调水平的操作看似简单,其实也有很多技巧。首先是对于总额的控制和分配,如何把总额合理地分配到各个下属企业,是首先需要解决的问题;其次,往往在调水平的节点,企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多,这个时候往往是解决历史遗留问题的最好时机。调模式 归纳起来,短期的薪酬激励模式,常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型,分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。而很多企业在多年的经营活动中,已经形成了自己的薪酬体系,有的还存在“一刀切”的现象,没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计,或者形似而力度不到。
调结构 所有结构,也就是薪酬科目的设置和选择。很多企业存在这样的情况,就是由于历史的原因,某些科目设置起来了,但随着业务的发展,这一科目的设置已经没有积极的意义,但由于占了员工收入的很大比例,这就变成了变相的福利;更有甚者,由于这一科目的存在,对现有的管理工作反而产生了负面作用。