5-Why分析：[1]5-Why分析法简介

5-Why的定义所谓5why分析法,又称“5次发问法”,也就是对一个问题连续以5个“为什么”来发问以追究其真正原因。为什么叫5-Why?这里的“5”其实是一个虚数,并不一定非要问5次为什么,在找到真正原因之前,你可能只问了3次为什么,也可能问了10次。5-Why分析法的来历这种方法最初是由丰田喜一郎的父亲丰田佐吉提出的;后来,在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统(Toyota Production System)的入门课程的组成部分,这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为“……丰田科学方法的基础……重复五次,问题的本质及其解决办法随即显而易见”。目前,该方法在丰田之外已经得到了广泛采用,并且现在持续改善法(Kaizen), 精益生产法(leanmanufacturing)以及六西格玛法之中也得到了采用。经典案例一:大野耐一的5-Why分析。经典案例有一次,大野耐一先生见到生产线上的机器总是停转,虽然修过多次但仍不见好转,便上前询问现场的工作人员。问:“为什么机器停了?”(1-Why)答:“因为超过了负荷,保险丝就断了。”问:“为什么超负荷呢?”(2-Why)答:“因为轴承的润滑不够。”问:“为什么润滑不够?”(3-Why)答:“因为润滑泵吸不上油来。”问:“为什么吸不上油来?”(4-Why)答:“因为油泵轴磨损、松动了。”问:“为什么磨损了呢?”(5-Why)答:“因为没有安装过滤器,混进了铁屑等杂质。”经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法:在油泵轴上安装过滤器。如果没有这种追根究底的精神来发掘问题,很可能会被问题的表象迷惑,真正的问题永远也不会得到解决。由现象推其本质,并由本质找到永久性解决问题的方案,这就是5-Why分析法的精髓。不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单,提问者不仅要问5个“为什么”,还需要准确把握问题的核心,提出正确的问题。比如:案例一的第二个问题,如果问“为什么不选用更好的保险丝呢?”,那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了;案例一的第三个问题,如果问“为什么只是轴承部分出问题 呢?”,那么这个问题又演变成了轴承的设计和维护问题了。《麦肯锡传奇》中是这么一段描述:“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答 案,而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策,结果一点一点地把自己逼进了死路……麦 肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运,就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。 此外,5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因,否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如:案例一的第二个问题,如果对方的答案是“因为排工过多,机器的承受能力不足”,那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题;案例一的第三个问题,如果对方的答案是“因为润滑油的 品质存在缺陷,非常粘稠”,那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。 所以在进行5-Why分析前,必须要身处现场(Gemba),亲自动手(Just do it),真正去发现现物(Gembutu)所呈现出来的现实(Gemjitu),并且依据固有的技术理论(Gemri)去探究事件的应有状态,制定规范和标准(Gemso)。可见任何的改善都离不开现场的依托,脱离了现场的改善注定会误入歧途。