很多组织单位在人力资源管理中都把选人和用人看得非常重要，事实上人力资源管理并非这么简单。选人只是人力资源管理的开始，并不是人力资源的结果。就好像农民种庄稼一样，选择良种固然重要，但无论品种多么优质，如果没有把良种播种在适合的地理位置，没有合适的气候条件，不按时施肥浇水，就不可能增产增收，不可能使产量达到最大化. 种树也是一个道理，选择的树苗再好，如果没有适合树木生长的阳光、水分、养料以及人们的修剪，也不可能长成好材料。这就是古人说的“十年育树”的道理。国内权威人才管理专家谭小芳老师发现，很多走上犯罪道路的孩子，并不是一出生就不好，主要原因是在成长过程中，教育没跟上，导致这些原本聪明伶俐的孩子走上了邪路。 而在中国革命时期，很多骨干不是工人或农民子弟，出身复杂，但由于我党紧抓教育环节，通过不断地教育、学习和实践，把这些人培养成了革命队伍中的骨干力量，使他们实现了个人的人生价值，为人民的未来作出了巨大的贡献。这样正反两方面的例子就是古人所说的“百年育人”的道理。 目前在我国企事业单位及其他各种组织的人力资源管理中，管理者普遍把选人做为管理的重要环节。这本身没有错，但当选到合适的人后，往往会在育人环节跟不上去，没有好的育人指导思想使人才得不到持续有效的培育，最终不仅组织利益没能实现最大化，而且被选的人也没能发挥应有的作用，荒废了才能。 在企业中，人才培养往往存在以下问题：人才培养滞后于企业业务发展；人才培养的针对性不强；人才培养的形式单一，培养内容脱离培养对象；缺乏人才培养的评价体系；人才培养的施教者理念落后，难以培养优秀的人才；不清楚如何进行人才培养；未进行人才梯队建设；未建立人才培养机制；用人政策与用人标准不明确、不清晰或标准不统一等等。 如此状况将严重制约企业人才的形成和成长，将直接影响企业的整体发展水平和经济效益。那么，为培养出符合企业实际工作需要的人才，进行企业人才培养的基本方略是什么呢？ 过且称之为人才培育管理的“六脉神剑”： 一、建立正确的企业人才培养理念。企业应当充分认识到：人才是企业的人力资本，是企业成功必备资源的第一资源，只有建立正确的人才培养理念，才能为企业实施人才培养奠定思想基础。 二、打造优秀企业文化，提供良好人才培养平台，塑造浓厚的人才培养氛围。因为企业文化在很大程度上代表企业的精神内涵、文化底蕴、管理特色等，结-全球品牌网-合提供平台并用氛围去不断影响，这都将对人才培养具有深远影响意义。 三、明确企业人才培养的标准和目标，制定计划，确保企业人才培养的标准化、针对性、及时性和有效性。因为明确企业人才培养的标准，使得有据可依，能够使得工作事半功倍；根据企业需要人才的类型，建立人才培养目标（制定的培养目标符合SMART原则），能够使得工作具有针对性；同时根据目标制定计划，确保工作的及时性和有效性。 四、企业人才培养的主要方法。1、运用适度授权进行培养（授权管理的五个基本层次：指挥式、批准式、把关式、追踪式、委托式）；2、通过任务锻炼进行培养；3、通过过程指导进行培养；4、通过岗位轮换进行培养（需把握的原则：合理流向、分步实施、分层实施、合理时间、自愿原则）；5、通过实施理论和现场培训进行培养；6、通过到院所或企业进行进修学习培养；7、通过职业发展规划实施进行培养；8、通过学习型组织的建设进行培养（比如：系统的培训、学习心得与经验交流会、工作专题研讨会、案例库学习平台的建设等）。 五、企业在人才培养过程中，需要不断激发员工的动力，应当积极实施激励措施。因为除了外部培训和锻炼等给予员工实施的培养之外，更重要的是进行开发员工潜能，这就需要积极应用激励措施，比如：把人才培养作为企业管理人员的一项绩效考核KPI，纳入绩效管理的范畴进行考核评价；把人才培养的实施效果，作为企业选拔和培养管理梯队的一项管理参考标准；对人才培养中表现优秀的管理者，企业根据情况对其进行极大的精神和物质奖励等。 六、健全企业人才培养的制度和管理机制，形成企业人才培养体系。通过人才培养的开展和深入，企业需要建立健全人才培养的制度和管理机制，形成企业的人才培养综合体系，比如说：形成测评和评估体系（基本素质测评、专项测评、管理人员评估、人才培养目标差距分析等）、人才梯队建设体系（人才盘点、关键人才资源池建设、职业发展路径等）、规划制定体系（领导力发展规划、核心人力资源培养发展规划、基于组织战略的人才培养发展规划等）、价值体系（通过方案价值来实现思想、方法和工具的转移；通过思 企业家自己要不断地学习（南开大学的EMBA班中民营企业家的比例越来越高），在企业中树立学习的氛围和建立针对学习的激励制度。如果民营企业家自己不重视学习，只是寄希望于自己能够管理能力比自己强的人才，只是寄希望于让人才之间相互牵制（自己进而掌控局面），往往最后会遭到巨大损失，有的民营企业甚至会因此而丧失控制权。 如果是家族企业，必须关注家族接班人的培养问题。许多中国家族企业都很关注第二代的培养问题，但在具体做法上还有很多需要改进的地方。比如，国外有一个家族企业，要求接班人必须在其他企业中做出一定成绩才能继承家族企业，这种成绩的判断是由家族委员会做出的。 另外，选择接班人时，还要看对方的能力，这一点非常关键。还是以八佰伴为例，当时和田一夫的弟弟在做副总时做得非常好，执行能力很强，为人也兢兢业业，在前期为八佰伴的发展做出了很大贡献，但是，在接任总裁职位后，人们发现他决策能力不行，缺乏做为最高领导人的判断力，最终酿成了大错。 也就是说，选择接班人时关键是看其能力能否适应未来岗位的需要而不是现在岗位的需要，同时还要结合考察其个性特征。虽然忠诚很重要，但推动业务发展的是能力而非忠诚，也许八佰伴当时选择职业经理人是一个更佳的决策。另一方面，民营企业家培养人才的重要前提是要能够选择人才。我个人认为，最高领导人要具备三大能力：抓商机的能力、选人的能力、整合资源的能力。从这一点上看，和田一夫也有很大的责任。 很多民营企业家在感觉经营管理吃力时会想到引进空降部队。事实证明，空降兵的成功概率非常低。这里的原因很多，比如：民营企业家对空降兵寄以过高的希望，希望他能够在短期内扭转局面。通常，这是不现实的，职业经理人需要对企业有一个适应过程，如果一上来就大刀阔斧地调整，可能针对性不强，通常只是把别的企业的经验搬过来，但是否适合本企业并未做深入分析。即使这种调整是对的，往往也要有一个阵痛时期， 在这个整合阶段，企业的业绩可能会受影响（比如人才流失、客户流失、内部冲突等），职业经理人很难做到业务的高成长与企业经营管理的彻底重组同时并重，只能是先选择重组，因为没有重组就没有高成长，但这也需要一个过程。很多民营企业家无法承受这一过程，于是纷纷重新走上前台，将职业经理人挂起来或炒掉。当然，还存在职业经理人和家族成员或企业创业员老的冲突问题、职业经理人与民营企业文化的冲突问题等等。 在这种背景下，我对民营企业家的建议是：将内部培养与外部引进结合起来。从外部引进，最高级别是中层管理者，如部门经理，而后在企业内部进行系统培养和考察，从中发现优秀人才，逐步将其升至高级管理岗位。这就要求在企业发展度过生存阶段后就着手引进除财务、人事之外的部门级职业经理人，为以后打好基础。 如果企业发现已经错过了最佳引进阶段，则要放缓速度，稳步引进职业经理人，从外围做起，不可急进。虽然这是一种慢效药，需要的周期要长一些，但其安全性较高，容易获得企业内部各方力量的接受，保持企业成长的持续性，不需要一个断裂期。
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