以奋斗者为本的价值理念华为有个基本理念，以奋斗者为本。尤其是对创业期、成长期的企业来说，所有的股东和核心员工都是在投入的阶段，还没到享受的时候。的股东意味着要奋斗、投入、承担更大的责任和风险。这套理念一定要给激励对象沟通到。如果是本着“打土豪、分田地”的心态来做股权激励，公司的文化风气就会变，内部各种博弈的心态就会出现，未来就一定会出事。
控制权的稳定性股东结构比股权结构更重要。企业在创立时，一定要找到自己的合伙人。如果企业家真的特别能干，天纵英才，人中龙凤，是不需要合伙人的，自己一个人带领一群追随者就可以把企业做起来。中国有一些这样的企业家。但是，大部分人都不具备这样的能力，这样就需要找到自己的合伙人，找到你的事业伙伴。在设立股东结构和股权结构时，需要考虑清楚。举个例子，马云在产业和战略上是大师，但在资本市场上早年是空白，直到找到了蔡崇信，阿里获得飞跃性的发展。所以企业在搭建自己股东结构时，要先评估一下自己。如果自己没有这个能力，那就一定要找到自己的合作伙伴和事业合伙人。如果有这个能力，就只需要带领自己的追随者往前冲。如果你要带领追随者往前冲，那就要保证企业控制权的稳定。如果控制权不稳定，将来一定会出很多事。
基于“二八原则”确定激励对象老员工、新员工、未来拟引进的人才，三者应该如何考虑；高管、中层、基层员工，三者的比例应该如何搭配。这些问题都要在考虑“激励的范围”时加以注意。一个基本的原则是，要基于战略发展需要和“二八原则”确定激励对象。
基于外部竞争性确定激励水平既然要做股权激励，就要把人才吸引过来。对于一个人才来说，你给他两倍的工资，他可以为你创造三倍的价值。对于人才、公司都是共赢的。人才一定要用质不用量。所以，做出来的股权激励方案对外要有竞争性。股权激励做得好，就相当于在行业内举起了一面大旗，行业内的人才就会循声而来。所有事业的成功，最终都是基于对于人才的吸引。我在北京做过一家服务企业的股权激励，他的股权激励方案推出后，业内的各种人才纷纷前来，3年的时间，营业收入从1个亿做到8个亿。公司需要拿出多少股份来进行股权激励，需要创始股东考虑清楚。有一家企业，2008年准备上市。的9个核心高管，平均年薪在100万左右。当时这些高管的心理预期，是通过股权激励可以拿到1个亿左右，平均下来每年可以拿到1000万。但是最后老板拿出来的股权比例，核算下来每年只能给每人100万，每个高管平均能拿到的总数是1000万。也就是说，高管的预期和老板的预期相差10倍。这个股权激励方案推出后，9个高管走了4个。此时正是IPO报材料的时候，也就的核心高管层发生重大变化，变动人数超过1/3。这个企业3年内都不能报材料，错过了上市的最佳时间窗口。这就是股权水平没有达到高管预期所造成的后果。
基于内部公平性分配股权比例每个人分多少股权，这同样是一个需要解决的大问题， “不患寡而患不公”。否则，不做股权激励还好，做完后反倒把人做跑了，这种情况在现实中很常见。公司各个部门，包括人力、财务、行政、生产、研发、销售，各部门之间是会进行比较的。凭什么你比我多一点，你比我多了1万股，是不是因为你在老板心中比我更重要？如果无法说明合理原因，员工之间、员工和企业之间就会出现矛盾，造成人员离职。因此，在分配股权时，要有一个客观公平的依据，这个客观的依据，通常包括三个维度，一个是历史贡献，一个是岗位价值，再有战略实现的重要性。要将过去、现在、未来三者结合起来去考虑。内部要建立一套打分体系，这样股权就可以分配的比较公平。
基于战略导向性设置业绩指标股权激励不是福利计划，要以战略为导向，设置适当的业绩考核指标。在股权激励的方案设计中，股权激励的正确逻辑是：通过明确的战略目标分解、业绩指标分解、岗位职能厘清及岗位价值判断、业绩考核，从而打通“战略→股权激励→业绩考核”整个链条，使股权激励成为推动战略落地的重要手段，价值的最大化。业绩考核指标定多少合适？定高了，所有人都达不到；定低了，激励对象轻而易举就达到了，对公司的业绩提升没有帮助。公司层面和激励对象个人层面分别设定什么样的指标，其中有很大的学问。