人员、财务、合伙人与盟人、组织文化、结果与影响
人员 最棘手的问题之一，就是何时进行人员调整?不只是单个的员工，而是整个团队组合。公司创办人在创业之初，常常会寻求朋友和忠诚信徒的支持，这些人凭着对事业的一腔热情和对未来回报的希望而努力工作。他们往往一人身兼数职，而且各个职务之间多有重叠。但是，这些工号为个位数的创业元老们，是否具备组织建立常规运营制度和在各个专业领域深度发展所需的技能呢？谁能达到这些要求？我知从成立一开始就一直保留创业团队，已经到了令企业无法承受的地步，他们的忠心成了一道障碍，令其他经验丰富的员工无法位居他们之上，因为他们以创始人自居，觉得自己享有发号施令的特权。而勇敢的领导人会告诉员工，他们必须成长进步，否则就主动让贤，让我们向这样的领导人举杯致敬吧。
财务 无论最初的资金来源是风险资本还是公益创投，是源自投资者还是捐赠者，组织在每个增长阶段都会遇到改变假设，进而改变做法的挑战。也许投资者希望客户能付更多的钱（或者只要能付钱就好），从而增长的资助者，这是第一次互联所面对的挑战，也是正在面对的挑战。另外，非营利性组织增长过快，仅靠亲朋好友的天使投资或本地融资渠道已难以为继，因此必须开辟可持续的收入和资本来源。你如何使自己从投资组合中可有可无的一项，转变为必不可少的投资对象？到哪里能找到合适的新资金来源，用于扩大组织的规模？一家多地点运作的非营利性组织先是依靠创办城市附近的本地企业，然后在政府和基金会中寻找全国性资助者，最后通过按服务收费的持续学校预算，形成了一种各地适用的可复制赢利模式。
组织文化 你是否具体明确地阐明了组织的理念，并使其广泛传播，长期传承？你是否时时警惕，不让企业偏离组织文化？大量的研究（包括我自己的研究）表明，重视组织文化与持续卓越经营息息相关。价值观、故事、人工制品和仪式都是产生认同感的来源，令组织即使在其他一切都发生改变的情况下，也能拥有同样的感受，追求同样的使命。文化能形成内部凝聚力。组织在不断增长的过程中，必须对以往那些非正式的内容进行记录和整理，将它们牢记在心并传授给新员工。明智的企业家会通过强调文化，确保自己的组织基业长青。在每个阶段，他们都会致力于维持基本价值观和原则，同时添加新的标志性故事，来反映这些价值观和原则。
结果与影响 组织为谁创造了哪些结果？这些是否足够？在最初阶段，只要表明组织能做些什么就足够了,从事一项不错的事业，或证明某种做法在少数几个市场上行得通。在下一个阶段，你可能会关注增长指标,与前一年相比，我们今年做得更多了。迟早你会面对一个新问题：你所做出的改变是否令你的企业更重要？
最重要的还是坚持企业理念，坚持不移的走下去