盲目追求指标量化，时髦方法华而不实 从定性的一维考核到定量的多维考核，中国企业的绩效考核越来越程序化、数量化，多数企业希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。为此，人力资源管理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分题目，在月末、年末更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张与核心人才的外流。
缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙 绩效管理的重要性之所以名列人力资源各模块之首，其根源不在于它的程序之繁、任务之多，而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。也可以说，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的明灯，企业文化是凝聚其运行的粘合剂，缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大大折扣，甚至蜕化变质。不幸的是，中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标，因此根本谈不上对战略目标在各部门和个人之间如何进行合理分解的问题了;所谓的企业文化也不过是散乱思想、群体观念的大杂烩，绩效管理过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。
职位分析不到位，考核跟着感觉走 一个好的绩效管理系统不仅能拉动企业整体绩效上升，而且能帮助员工改进个人的工作技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的，也可以说，职位分析与员工胜任素质模型是绩效管理的出发点与落脚点。没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走。这也正是国内一些企业的实际作法。很多企业老总不仅没有意识到问题的严重性，相反却对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。殊不知，这种“感觉”是存在偏差的，而且有时还会酿成严重错误。因为，不同职位的绩效外显程度差别很大，当然也就需要用不同的标准来测量。如果用评判市场开发人员的“感觉”来“嗅”研发人员的绩效，优秀的员工也极有可能被定为不合格。
反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲 绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的，也无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核的热情与信心。
相关措施不匹配，管理方案被迫流产 绩效管理是一项系统性工程，实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、合理性，更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说，保障绩效管理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部分。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中，考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。另外，完善的监控体系也是避免绩效管理流于形式的必备措施，因为某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本问题的。