【1】这种制度的建设需要满足准确地高水平定位,技术要够专业,制度要够系统,配套机制要完善,方法要够实用且理念要先进.制度设计者必须明确,一个好制度应该能够顺畅地操作,符合组织的实际情况并且高效地解决问题,而且还要有利于长期提升企业管理水平,符合企业文化.
【2】关于制度设计的流程,这里推荐了解HRM“七步法”流程：①薪酬制度——分配体系设计 ②绩效考核——绩效考核跟进③竞聘设计——人力资源配置④岗位测评——岗位等级评定⑤定员定编——定岗定员控制⑥工作分析——职责体系建设⑦平台优化——机构流程优化。
【3】对应到具体的项目工作和流程就是：①薪酬激励——分配与激励制度设计②个人绩效——干部考核与员工管理 ③组织绩效——大指标与大任务落实④用人机制——干部选拔与竞争机制⑤岗位测评——岗位等级与序列设计⑥职责梳理——职责与工作标准对接⑦定岗定员——岗位设计与定员优化⑧顶层设计——大部制及其人事调整⑨管理诊断——政策调研与项目定位
【1】培养定位能力。定位能力是指看问题的角度,关键在于“到位”： 你是谁？你是干什么的？你的核心价值在哪里？ 要知道,作为管理者，做对的事情比把事情做对更加重要。而一个优秀的部门负责人需要具备以下自我定位:崇尚组织原则,贡献决定成就,今天决定未来,建设性做人、做事, 擅长换位思考,责人先责己,低调做人，高调做事,维护组织利益、成就个人发展.
【2】做阳光人。学会 “阳光思维”,生活工作中，我们有讲不完的烦恼,但是我们也有数不完的开心事.是开心还是烦恼,你会怎么选择？要知道,不同的态度和理念,往往会带来不同的结果！遇到艰难困苦要坚持疾风知劲草”,遇到万千委屈要坚信路遥知马力！
【3】管理者绝不满足于勤奋.虽说天道酬勤,但是我们也要知道活是干不完的, 那么此时又该怎么办呢？其实,优秀的管理者懂得抓重点,即勤思重于实干;效率和贡献是永远的第一位！这里再教大家一种 “5W思考法”:①Why？做任何事，先问自己”为什么”并且养成习惯:为什么要做这件事。不做不行吗？做了又怎样?遵循的宗旨是:做最有价值做的事！做值得自己做的事！绝不做“劳而无获”的事！②Where? 工作的目标在哪里？领导人指挥团队必须确立工作目标！③Way?实现目标的方法？领导人必须告诉大家实现目标的最佳方法和手段是什么？④Who? 交由谁去做？！这就要求领导者要善于分工！职责到人，学会授权。⑤What? 预期达成什么样的效果？ 要随时谨记集中精力才能办大事，前面的几个做到位，结果自然也就水到渠成，可预见。
【4】积累管理知识提升职业素养。要能懂得“公平是管理的基本目标”，学着去培养大智慧，让团队成员明白为什么要考核？什么是平均主义？有哪些危害？责任和目标如何一一对应？用人的法则又是什么？当然，这其实要求管理者要能掌握一些小工具来辅助提升，比如市场经济下的供需模型；比如企业组织的盈亏平衡点？比如某项业务开展的机会成本？沉默成本？边际收益？这其中又会涉及到经验估工法、业务流程（ERP)/价值链分析以及技术经济学/运筹学/网络技术等知识，以上涉及到的相关概念后续会在平台逐一跟大家分享。
【5】除上述四点之外，其实还要求领导能够在以下各方面精益求精：学文化、积厚度；掌握表扬的艺术，乐于表扬；重视沟通技巧，善于沟通；学会妥协，以退为进；制度优先以及明确发展才是硬道理，通过可持续发展的路径规划对员工实现持续激励。
【1】高水平的职责体系要求能够顺利职责体系的建设与管理提升，这其中又涉及责任心与管理提升方面的知识，毕竟建立科学的“职责管理体系”并非一蹴而就，需要结合组织具体的实际情况因事因地制宜。
【2】工作分析实操，让《岗位说明书》“好看又好用”。关于这一点，组织领导者需要明确一下几点：①正确的组织流程，即由谁来写？②过程效益“三步走”③让每个栏目都有明确的管理价值。这里可以明确的是，《岗位说明书》必须是了解岗位实际工作内容的人来编写，并且个人编写的部分要占绝对的比重！这里说明一下正确的编制流程：由在岗员工撰写第一稿，然后由直接上级进行修改，最后再由部门负责人进行修审，而人力资源部和项目组则负责全程提供全面的技术指导。
组织领导者还应在做好岗位评价工作的同时对薪酬理论与薪酬制度设计进行匹配研究，从而建立科学的绩效体系,效能水平的同时也利于培养和管理创新型人才。