传统企业做电商，不象个体户开淘宝店，单枪匹马或老公老婆就能干起来，始终离不开一个得力的电商团队。当然，这个电商团队要么自建团队，要么采用代运营模式，直接借助外力。我个人观点不赞成找代运营团队，但自建电商团队的话，要怎么搭建才合理，怎么运转才高效？这是准备“触网”的传统企业必须思考的问题。三个真实案例关于搭建电商团队的经验和教训，先讲几个真实的故事。国内某家电企业准备转型，老板觉得只要挖来一个通晓电商业务的能人就可以了。于是他从天猫挖来一个很有经验的年经人来做电商的头。年轻人确实很有干劲，来到企业以后也是想大干一场，迅速招聘一批人组建了电商队伍。互联网企业的管理方式和传统企业不一样，自由随性得多，这位新来的电商领导自然也以其所浸淫的管理作风来管理电商团队。于是电商部门新招来的人，都可以穿短裤上班，不用穿工服、打卡以及其它以传统眼光看为是“自由散漫”的各种行为。这家企业和员工的形象，不管是生产，还是研发、行政各部门，上班必穿工服、工牌、打卡。大家看到这个新部门业绩尚未见着，各种“自由自在”的特权倒不少，许多人心里已经不爽，偏偏老板想转型的心思又太急，没来得及做好管理文化上的调适，只一味地强调大家要向这些新来的人、新成立的电商部门学习，搞得大家心里更不是个滋味。在中国做事，天时、地利之外，最讲的还是人和。企业文化看着虚，但“人和”却是成事的保障。大家不在一个“频道”上，事情就很难做顺。由于电商项目做的始终还是企业的产品，于是在做专供电商项目产品时，大家开始各种明里暗里的不配合，以致整整弄了一年多才推出新产品，此时市场机会已经失去。于是电商团队埋怨传统业务部门：这样的速度，怎么干互联网？他们不懂得，传统的生产流程从立项、研发、开模，到试产、量产，是有一段特定的审批流程以及相应的磨合过程，建立在对原来的流程完全了解和理解的基础上来完善。但原来一直在互联网企业做电商的年轻人不懂，缺少在传统企业工作的经历和经验，只知道一味地怪责相关业务部门，实在不行了就到老板那里告状。老板自然是大骂传统业务部门的不得力或不够配合，但各种内耗导致结果的南辕北辙的这一本质问题却始终没有解决。还有一个例子。厦门一家企业转型做电商，老板为了转得彻底，把原来的传统渠道放弃了，挖的人，亲自上阵挥袖大干快上。最后不仅电商业务没出成绩，还把原来的传统生意丢得七七八八。这是盲目追求转型、迷信“互联网思维”害死人的例子。最后讲一个成功案例。从一准备做电商开始，集团就安排了一位有十几年营销经验、对互联网有感觉、对做电商有浓厚兴趣的副总裁来负责，由他来担起电商团队的头。与此同时，从外部挖来一个懂互联网、会搭建技术平台的人，分别调来了采购、研发、生产各部门的人，组建了一支电商队伍。从互联网挖过来的人负责前台，公司原来各相关部门调来的人基本都负责后台，由集团副总指挥协调好前后台之间的合作。新团队的磨合虽然一样发生这样那样的事，互联网与传统企业之间的工作习惯和文化差异一开始也一样存在不同，但由于有这位带头的副总统一指挥，并以其在企业早已建立的威望以及丰富的营销管理经验，前后台人员之间的配合协作十分顺畅。出于文化、工作习惯的考虑，公司还在厂区专门划分了新的办公楼给新的电商团队，允许不一样的办公习惯，可以不打卡，可以在上班时间尽情吃免费提供的零食，可以自由散漫，只有考核的数字指标是钉死的。3个月后，重新规划的新品上线开售，虽然中间也有些小摩擦，但整体项目推进很顺利。因此，传统企业组建电商团队，既要邀请懂互联网懂平台的网络大咖加入，又不能完全依靠外援，还需有熟悉生产研发的“老人”加入，实现前台和后台的协调和配合。不要被互联网思维“绑架”人不能拽着自己的头发离开地面。传统企业转型互联网，不要想着彻底、完全抛开原来的一套体系，而是最好能想办法让传统体系里的各相关部门做好后台支撑，用最快的速度去配合、响应。此外，传统企业不必太过于被互联网思维所“绑架”，实际上，许多做互联网企业的年轻人整合产品的能力，并不如传统企业的人，他们往往缺少在产品生产制造行业方面的深厚积累，这是一个软肋。比如一个在深圳做了十几年手机生产制造的人，他闭着眼都能知道一部手机里一堆的零件各值多少钱，做某种手机该如何整合各供应商，要怎样的生产制造流程，大致交货时间等等，但互联网人大多欠缺这方面的经验，这可能是一些互联网新贵闹腾着做手机却失败的根本原因。说到底，传统企业搭建自己的电商团队，最重要的就是要让合适的人做合适的事，发挥各自所长。其次就是处理好团队内部、电商部门与其它各相关部门之间的利益分配问题。
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