目前流行在企业内的做法是“请进来、走出去”，所谓请进来，即重金邀请社会上的名师、教授等来企业讲座，组织班组长来听，大多也就听完了事。走出去，即选派一批班组长，参加公开课培训或者到别的企业参观学习。很多国企央企班组建设工作由来已久，但是苦于成效不佳，培训都是年年做，年年没有达到预期效果。 “请进来、走出去”都无法保证培训出效果，前者盲目引进名师、名课却与企业自己的实际需求缺乏对接、格格不入；后者所听所学都是别人的经验，值得借鉴的不多，能够和自己企业结合落实得就更少。 多年的一线班组咨询培训实践过程中，发现很多企业、特别是国有企业对班组长培训的重要性大都认知明确，企业也迫切需求开展班组长培训，但往往做起来没有头绪，缺乏重点，导致在培训上钱没少花，效果却微乎其微。 认为要出实效，有价值，其实并不难，针对班组建设而言，需要从如下几方面入手： 一、企业全员参与，高、中、基各司其职： 现代企业培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。 实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研，培训项目的客户化开发，培训形式、内容的有机策划，确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化，这些都是需要在培训实施前完成的工作。 培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此，获取企业中高层的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。 二、培训形式直抵个人能力挖掘 目前的班组长培训多以技能传授为主，普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的万倍，单纯的技能培训不足以解决班组长个人层面的全部问题，班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。 培训需挖掘每一个受训者的个人特点和优势所在，同时又能够为其他成员带来经验价值分享，引导和规划班组长的发展方向，通过培训强化他们的优势，萃取他们的经验，弥补他们的弱势，想学员所想，提升学员整体人力资本。 在培训实施中，给与班组长充分展示的空间和角色感的塑造，培训内容强调所能给与学员的既得利益和价值，培训形式上侧重于激发和引导，变被动灌输为主动思考、积极参与，气氛调节上给与充分激励和嘉许，促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。 三、能力养成长效护航机制 任何培训不经转化，都没有效果可言，有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结，相反，才刚刚开始。80%以上的培训价值出凸现在培训后的效果转化结果。也就是说，无论多么成功、多么激动人心的培训现场，未经效果转化，都是失败和浪费。 一方面可以通过把企业培训中班组长的收获和启示变成改善案例，实践案例，每人或几个人形成一个改善小组，把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中，作为培训提供方，给于改善者支持和引导，作为企业方，提供给班组长充分的改善实践机会和资源，同时给予激励和嘉奖，对于突出表现者，树立为标杆，进行经验的复制和传播。 另一方面，搭建传播平台，鼓励自主管理、主动创新改善，每一个人的成功和实践都可以在这个平台上获得认同和传播，通过每日的分享、互动，个人得以潜移默化的提升和进步，而组织绩效也获得大幅的提升。 2011-09-0
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