职场小助手：如何提升领导力

大多数领导者甚至没有意识到，自己的言行举止会迫 使员工进入一种“幼兽状态”，制定每项决策都是出于恐 惧。大多数领导者都明白，命令与控制型领导方式已是 明日黄花，恐惧并不能激励员工。正因如此，我们往往 会避免做出让人害怕的事。只有那些最差劲的恶霸老 板，才会冲着员工大呼小叫、出口伤人，或威胁说如果 下次还把咖啡冲得这么浓，就赶紧卷铺盖滚蛋。但是， 即便是优秀的领导者，有时也会无意间让员工心生畏 惧。 更确切地说，我们令员工在脑海中产生畏惧，其后果 是很可怕的。我们所有人都会不时说出或做出让员工害 怕的事。此时，他们大脑中“反抗、逃跑或麻木”的部分 会取得控制权。结果，当员工被困在我所说的“幼兽状 态”时，他们唯一关心的就是自己的生存问题。成为优 秀员工所需的一切，包括他们的创新能力、合作能力、 逻辑思考能力，都被抛到了九霄云外。所有的决策都被 归结为一个问题：我怎样做才是最安全的？显然，我们需要员工能掌控自己的整个大脑，尤其 是负责情感投入和智慧决策的部分，因为这是创造高绩 效的关键。如今的经济形势需要我们帮助团队走出困 境，脱离幼兽状态，发挥自己真正的智慧。五种不易察觉的伤人行为那么，我们是如何在无意间伤害团队、削弱文化的 呢？我们究竟是做了什么，才会把员工逼入幼兽状态？ 更确切地说，你做了什么？以下是我们所犯的五种不易 察觉、但破坏力巨大的错误及其解决办法。1. 你直接给出解决方案“帮他们的忙”。或者，你在 本该询问时提供建议。如果我们总是告诉员工该做什 么，而不是鼓励他们开动脑筋自己想办法，那么我们的 公司里就会充斥着只知循规蹈矩、不会主动创新的员 工。如果养成了他们凡事必先请示的习惯，我们的员工 队伍就会永远被“冻结”在动物状态中。而如果我们鼓励 他们自己解决问题，他们就会产生安全感、归属感和自 信心——在解决了食物和居住等基本需求后，这是人类 最渴望获得的三种感觉。当然，我们也会帮助他们树立 主人翁精神，这都大有好处。向他们 提问，看看会发生什么。问一问，你会如何做这件事？ 你的行动会有哪些影响？如此反复数次后，员工便会期 待你向他们提出问题，而不是下达命令。他们会带着创 意来找你，寻求反馈和肯定。而经历过几次这样的会面 后，他们会找到你说：“我有一个计划，呐，就是这 个，如果你不同意，请现在就告诉我。”最后，他们彻 底不需要再找你请示了。每给出一个建议，都要提五个 问题。你会惊讶地发现，已经今非昔比 了。2.你在开会时注重分享和观点证明，忽视承诺和要 求。一次会议为何会吓到你的员工？因为困惑和不确定 性会引发恐惧。不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼 入“反抗－逃跑－麻木”的幼兽状态。相反，简短愉快、 气氛活跃、议程明确的会议，能让每个人始终处于智慧 状态。关键是要了解五种沟通形式：信息分享和自我分 享，辩论和决策，观点证明，要求，以及承诺。大部分会议着重于前三点，忽视后两点。在理想的 情况下，信息分享活动应该适可而止，然后要让有需要 的与会者提出要求，请能满足这些要求的与会者做出承 诺。调整你的沟通方式，你便会收获这样的结果：会议 效率提高，团队成员心情愉快，工作各司其职，执行成 果辉煌。3. 你还没有和员工搞好关系，就急于向他们提供反 馈。暂且将你的员工想象成羚羊。由于你是他们的顶头 上司，他们会自然而然地将你看作狮子。并不是说你故 意对他们施以尖牙利爪的暴力统治，只是他们头脑中的 幼兽在悄悄窥探，把人按照“朋友”和“敌人”分类编码。这意味着，除非你能让员工将你视为“另一只羚 羊”，否则你就无法影响他们——他们只会忙于保障自 己的生存，没心思接受你的反馈。以下这三句简单的话语可以帮助员工放心地脱离幼 兽状态：1.“如果……会怎样”：如果在提出意见或建议 之前先这样问一问，你就会排除自我的影响、减少感情 因素。你会充满好奇——不是一定要表明立场，而是开 动脑筋、用心思考。这样，对方会更容易与你一起展开 头脑风暴。2.“我需要你的帮助。”：我们将此称为“控制 方与服从方换位”，因为当控制方说出这句话时，他们 便是在邀请服从方与自己交换角色。当你希望对方改变 自己的行为，或承担更多的责任时，这句话尤其有效。 3.“如果……，会不会好一些”：当有人陷入幼兽状态原 地打转，无法前进时，向他们提供一个解决方案，可以 帮他们发现可能的行动方向或积极结果。4. 你只关注问题，不关注结果。人们倾向于扮演三 种默认角色——受害者（Victim）、拯救者 （Rescuer）、迫害者（Persecutor）。这一理论是由 斯蒂芬·卡普曼（Stephen B. Karpman）博士最先提出 的。这些角色是相互依赖的（必须要有迫害者，才会有 等待拯救者来拯救的受害者），而且每天都在职场生活 中上演着一幕幕活剧。它们共同构成了“紧张三 角”（Tension Triangle），当我们身处其中时，问题便 成了我们关注的焦点。我们将所有的一切都看成问题， 为此而心生焦虑，接着便奋起反击，进而又引发另一个 问题，形成一个自我存续的无限循环。解决办法是将关 注焦点从问题转向结果。我们要问的不是“出什么事 了？”和“为什么会这样？”，而是“我们需要什 么？”和“我们如何办到？”专注于结果给人以别样的感觉。你会觉得干劲十 足、精力充沛、信心百倍，稳稳地处于智慧状态，拥有 更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识。受 害者成为结果创造者。拯救者成为洞见创造者。迫害者 成为行动创造者。那么，你该如何实现这种转变呢？首 先，识别你和对方分别扮演的角色，从积极对应方的角 度同他交谈。如果他处于受害者模式，而你倾向于担任 拯救者，那么你就不要说诸如“我会让你好过一些”或“让 我来帮你”之类的话。你应该问“你想得到怎样的结 果？”和“这会对你有什么影响？”如果你在每次交谈中都 这样问，并指导别人也做出这种转变，你就可以改变公 司文化，迅速获得你想要的结果。5.你设计“变革”的方式有误。几乎所有的领导者都 希望开展变革，因为这是实现增长的 唯一途径。但是，人们天生抗拒改变。实际上，根据罗 杰·贝利（Rodger Bailey）对后设程式（Meta Program）的研究，只有在“个别有变，其余照旧”这个 特定背景下表述变革时，才会有2/3的人能容忍变革， 也就是说，领导者必须将变革描述为对我们已经在做的 事加以改进：去除糟粕，添加精华。这是包装变革信息 的最佳方式。不要用“变革”这个词，可以用“发展”来代 替。抗拒不见得是坏事。这只不过是漫漫长路的第一 步。另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准。一旦你跨 过了抗拒这道屏障，就可以大踏步前进了。在上面这份清单中，你认出自己的上司，甚至你自 己了吗？当你做出这些（相对简单）的改变后，你很可能会 发现，结果取得了显著改进。所有的领导者都希望在业绩、产品销量和创新上打 败竞争对手，而我们大多数人都拥有具备这些能力的团 队。我们要做到的，只是别再吓得他们忘记了自己的能 力。