原则1：一定要有人出面 2001年，台湾立委林瑞图指控台湾屈臣氏销售过期商品，并指使员工砸毁商品，再以921震灾之名诈领保险金等种种严重罪名，但屈臣氏却只以“声明稿”否认一切指控，并回避采访；直到事发后近两周，屈臣氏才召开了一场门禁森严的记者会，更加深媒体“不诚恳”的负面印象。发生危机后，企业经常会因为慌张而躲避媒体，但这往往会把小纠纷变成大风暴。媒体最需要的就是消息来源。即使当时真相尚未水落石出，也可以最高主管站上火线，尽管可能都是“对不起，事实还在查证中”、“真相清楚后我一定会通知您”、“谢谢，我会把”几个答案交互应用，但至少可让记者对上级交代，他们不满的情绪也能获得发泄。否则，找不到当事人的媒体，可能会转而采访竞争对手或离职员工，结果就更不可测。
原则2：第一时间做出响应两年前，台湾花旗银行发生网络客户资料外泄事件。首先发现这个重大缺失的消费者，起先试图通过客服人员向主管反应，折腾数日却没有结果，最后消费者只好诉诸媒体。尽管消息见报后，台湾区消金事业负责人管国霖立刻出面道歉说明，但这时议题已从单纯的“网络程序设计疏失”，转变成“粉饰太平，不顾消费者权益”，业者已形象大损。危机处理有个“黄金48小时”的大原则，两天内不出面，就会予人不负责的印象。丁菱娟认为，企业在说明真相前，应该先仿真演练，把媒体可能提出的问题分为“一定要主动说”、“被问了才说”以及“绝对不能说”3种。有多少证据说多少话，避免一时情急自曝其短。吴宜蓁则建议，企业可以“在媒体找上门之前，先找他们”，抢先取得事件的解释权，也可避免谣言孳生，扩大危机的杀伤力。
原则3：真诚关怀、提供事实 1982年，出品的胶囊因遭下毒，导致7位消费者意外死亡。董事长James Burke认为，强生是为了大众健康而存在，在以消费者利益为优先考量的前提下，他决定立刻全面回收胶囊。同时，强生的发言人不断在媒体上呼吁消费者停止购买这种胶囊，工厂也开始重新设计包装，让民众可以拿旧产品去更换。另一方面，强生开放了800条民众咨询专线，并悬赏10万美元缉捕嫌犯。这一连串的动作，使强生很快地赢回市占率，更为企业形象做足了正面广告，成为危机处理教科书的必备案例。台湾日前发生“毒蛮牛”事件后，也依循强生的做法，悬赏、重新包装，并制作感性诉求的新广告，试图重新抓回市场。吴宜蓁认为，当事件涉及群众时，企业应该持续沟通，使群众相信组织是无心之过，或组织也是受害者，将民意的不满转为支持。
原则4：给予信心、展现实力 1993年，美国一名男子向电视台宣称，在百事可乐罐中发现一根针筒。百事可乐分析，这应该是场恶作剧。于是，他们当天就把百事可乐的装瓶过程拍成录像带，分送给各电视媒体。录像带中显示，装瓶过程不到1秒，像针筒这么大的物体几乎不可能掉进去。当晚，百事可乐的执行长更与食品卫生官员同时接受访问，官员强调作假指控可能遭受的惩罚，也认为无法从此单一事件推测全国产品都遭受污染，间接为企业的澄清做了背书。几天后，那名把针筒放进百事可乐瓶中的嫌犯便宣告落网。台湾精英公关执行长严晓翠认为，企业平时就应该在企业形象及关系管理上下工夫，关键时刻才能获得“雪中送炭”，而从危机中全身而退。吴宜蓁也发现，若组织能事先与利益关系人建立良好关系，会使他们较信任企业的危机处理能力；形象良好的企业，也较能搏取社会大众的支持。
原则5：否认、傲慢为大忌去年10月，NBA职篮明星乔耐克的安排下来台宣传，举办球迷会，却只现身短短90秒，引发上千球迷不满。但台湾耐克的态度十分强硬，只愿赠送球迷海报及球鞋，聊表“心意”，但不愿道歉。直到消基会发起拒买耐克商品，检调也介入调查，台湾耐克总经理林钦礼才在事发6天后亲自鞠躬道歉。
要是错在企业，一定会建议客户第一时间就认错，绝不可因为想掩饰而说谎。跟媒体接触只有一个大原则：诚信。不愿响应就直说，千万不要说谎，否则媒体会抓紧机会大书特书，因为“媒体绝对不会放过说谎的人”。