NOKIA最终为什么会失败?

1. 当“链状”NOKIA遇到了“饼状”APPLE　　曾经的手机巨头NOKIA，在高大上市场上败给了APPLE，在屌丝市场上又败给了小米。　　论技术能力，APPLE无法和多年积累的NOKIA技术团队去比拼专利数、产品质量和成本控制能力;再说对市场的把控，NOKIA全球有5000多名市场专员，每天都在进行市场调研活动;更别提品牌号召力、当初NOKIA忠实用户规模，以及NOKIA在全球分销渠道的系统性。从进入市场的时间上，NOKIA可谓是APPLE和小米的祖宗，它推出第一代智能手机的时候，APPLE还在做IPOD，还没有创建。　　“品牌为王、渠道为王、质量为王”的NOKIA，被市场的新进入者打得节节败退，陷入亏损的深渊。究其缘由：内部管理的链状遇到了饼状。　　——先来看看NOKIA的链状管理流程：　　5000人的市场调研团队得到信息——市市场部门——市场部门整理出分析报告——公司的管理层制定战略——产品管理部门做好产品规划——产品开发团队开发。这个流程从头到尾走下来，最快半年，如果遇到了市场信息的变化，还要不断的反复，结果造成产品总是滞后于市场需求的变化，产品的问题总是要在若干个版本后完全改善到位。　　“科技以人为本”，这句曾经耳熟能详的NOKIA市场定位口号，最终竟成了NOKIA手机之死的关键动因。传统的链状管理已经背离了互联网用户体验经济下的管理思维。　　——再看看APPLE和小米的“饼状”管理　　APPLE的成功源于乔布斯、小米手机的成功源于雷军、这些产品的成功都是由一个“饼状”的产品管理团队在打造，出色的产品经理在主导。产品经理是整个管理的核心，市场、软/硬件设计、生产、采购、财务都直接与产品经理对接，同时直接面向终端用户，他们将手机研发拆解成许多功能模块，每个模块都由几个研发工程师负责，这些工程师通过小米论坛、微博等方式，直接与粉丝互动，从消费者那里获得反馈信息，对产品快速做出改进。采用的都是“强专业弱管理”的扁平化组织架构，除去一些业务性很强的对外职能小组，研发部门并没有所谓的研发经理之类的职位，只有研发小组。　　饼状的管理，让企业的考核指标非常简单：投资回报率、客户满意度;管理层级的减少降低了管理成本的支出，裁剪了过长的决策链，不仅能够主动快速响应市场，也解决了企业跨部门执行力困境;相互推诿责任的现象大大减少。