企业多元化有什么好处和坏处？

多元化还是专业化？这是每一个企业长大之路上必须做出选择的岔路口。尽管当年，韦尔奇在GE把多元化的魔力发挥到了极致，但诸多中国企业的多元化发展却命途多舛，乃至有人惊呼：多元化在中国水土不服。企业的多元化经营本身并没有错，错在企业家对多元化战略的理解和执行上。多元化经营是不是实现企业高成长的一个万全之策？抑或只是一个美丽的“陷阱”？无还是中小企业，以往的经验告诉我们，多元化经营是一把双刃剑。 中国的企业在过去几年很多走向了多元化，尤其是像原来做西装的、打火机、五金等企业都走上多元化发展的道路。一方面是因为这些产业竞争越来越激烈，非常辛苦；另一方面，企业多元化有时候发展还很快，比如有些企业做财务投资，有些做风险投资，有些做跟房地产相关的领域。 比如，最近的海鑫钢铁资金链断裂的新闻给多元化企业敲响了警钟。正如一个温州的企业家所说：温州企业老板几乎没有从一而终的，都期望着“主业不败、新业昌盛”的多元化格局。更多企业的多元化战略是随机的，跟大流的，并没有更深地考虑自己产业演变轨迹和企业自身战略等核心要素。结果呢，多元化发展，弄不好就成了乱撒胡椒面，一番折腾下来，偷鸡不成蚀把米。 反之，而很多福建、云贵川的企业却专注地走专业化发展的道路，如运动用品企业，他们认为要想做大做强，就要做好自己的本行。这可能跟当地文化有关。浙江一带民间资本流动很活跃，机会性投资的习惯也比较盛行。但在福建一带，如晋江、泉州等地，他们的文化是做一件事情就一定要干好。再比如，贵州的老干妈，“只晓得炒辣椒。”同样带给了企业界人士些许思考。 在一次论坛，我和娃哈哈的宗庆后聊到多元化，他的意见也是要“老老实实搞实体经济”，面对挑战，民企可以“抱团”走专业化协作的道路嘛。但最近的娃哈哈也在搞商场，听说宗馥莉并不支持。在这个事情上，也许我们不得不承认，宗庆后老了。是的，中国市场的机会很多，摆在这些高层管理人员面前的路也有很多，但归结起来有两条，一是多元化，二是专业化。不同的决策者选择了不同的路。 从企业发展战略来说，这是多元化和专业化发展的路径选择问题，至于孰是孰非西方市场很早就有研究，而且结论也比较倾向于企业还是要专业化发展。企业应该在既定的市场中去做到最好，而且越是专注专业，其运营效率就会更高。如果想实现多元化发展，完全可以在股票市场的股票来达到分散风险或是平衡各种产业不同周期的目的。 相关统计也表明，大部分多元化企业在西方市场应该说并不是很成功，而专业化的企业则更容易成功。如果你去翻翻《财富》世界500强企业的简历，就会发现它们之间有一个共同的规律，即都是脑子一根筋，只走一条路，专做一件事：如，物流快递类第一名是UPS公司，UPS发展到今天脑子只有一根筋：用最快的速度把包裹送到客户手中，UPS就把业务做到了全世界；世界第一强、零售业的老大——沃尔玛自始至终只做零售，钱再多都不买地，从不去做房地产，只走一条路；世界首富比尔盖茨，也是一条路走到底，钱再多，都只做软件，其他行业再赚钱都不去做；巴菲特专做股票，很快做到了亿万富翁。 不过，同样的研究放在亚洲经济环境中却很不同。亚洲有很多企业都是多元化企业，比如李嘉诚旗下的和黄或是长实，业务涉及电信、基础设施、房地产等。这种现象背后的一个主因，在于亚洲的资本市场并不是一个完全高效的、自由竞争的资本市场，从产业竞争角度来说也不是完全的市场竞争。谁拥有信息，拥有资源，或拥有关键的人脉关系，就会有竞争优势。因此，对信息、资源和人脉关系占有的优势，成为超越专注产业所带来的运营效率的优势，进而变为企业发展的成功要素。 但日本似乎有些不同。一位日本艺术家带美国导演认识日本茶道。在农舍前，看到老妇人蹒跚而来只带一个茶碗，又走出去提来铜壶，然后端出茶盘……每次只带一件东西。艺术家说：这就是茶道。原来茶道精神是：每次只做一件事情。与日本企业家交流，我最大的感受是，做酱油的就想着酱油，做衣服的就想着衣服——事实上，全球范围内的长寿企业多集中在日本、英国、法国、意大利、美国等国家。一项关于全球最古老的家族企业的研究表明，它们大多长期专注于特定行业，依靠“梦想价值”维系家族企业的传承。 和日本企业相比，中国企业专注不够，企业缺乏专注和精益求精的精神，这可能有碍中国成就一批伟大的商业机构。要打造伟大的商业机构，中国企业必须一步一步地整合全球资源。在这个过程中，最大的挑战可能不是技术对接、管理对接，而是价值对接。我们要尊重价值底线，不能急功近利、不择手段地追求利润，更不能再出现整个行业“沦陷”的事件。 说起多元化，国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。纵观联想、海尔等国内多元化的先锋企业，新进军的产业基本上籍籍无名，处于净亏损的状态。如果说，产业演变是水，企业战略是舟。只顾着赛龙舟的国内企业家们，还是多一点精力观察一下水势为好。 对于中国企业来说，啥是主业，同样是——外行人看热闹，内行人看门道。有的企业表面上是养猪，但未必靠养猪挣钱，其跨界的真正目的是发展良好的政商关系。有企业投资养殖业，从政府手中获批的土地升值，以牟取巨额利润。观察企业是否跨界成功，表面上的数据并非可靠，而是企业商业模式所决定的。 多元化经营无论赞毁，是客观存在的，本身无所谓对错。多元化的方式很多，可以是新业务部门创业，收购有潜力的创业型小企业，公司业务的集体转型，或者干脆连跨带跳跃到最新技术。国外的，放弃了核技术发电，直接奔向太阳能等再生能源发电产业，与领先企业站在同一个起跑线上。 多元化会给企业带来很好的可能性，使在一个行业出现问题的时候，其他行业可以做一些弥补，同时我提醒一点，一定要对你所经营的行业有充分了解，不能对不了解的行业进行管理。这里面很重要的因素就是知道怎么增加附加值和发挥优势。搞多元化首先是看企业有没有这个需要，第二是有没有这个能力，第三是有没有机会。所以，我提出了多元化战略的“三要”：一要对各业务单元的竞争条件了如指掌，二要对业务单元之间的利益做到妥协中互利互惠，内部保持连贯性，以积极的姿态应对产业演变并维护业务单元的竞争地位，恒心很重要。 全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展。“伤其十指，不如断其一指”。对国内的企业来说，与其做许许多多的，徘徊于价值链分工体系低端的业务，不如集中资源，专注一隅，术在专攻，改变格局，改变命运。