需要有前期调研
的大势和规划的研读
编制年度预的大环境,对预算控制得很严格,预算外的采购或费用申请非常困难,那就要考虑得比较周详,把可能做的工作全列上;反之,则可以做得略松。
第二点,公司是否有预算完成率的考核,如果是,那在作计划前就要花一定的时间作调研,评测费用。一些可干可不干的计划要想清楚。反之,则作预算时可以适当多报一些费用以控掉计划风险。
但无论如何,把预算作得尽量贴近事实,是职业操守的问题,上下都轻视预算工作,那作出来的预算的决策性错误,公司不行了,最终也将影响个人。
最后一点总体思路是评估一下往年的投资和费用情况,目前的发展阶段来控制总投资和费用,如果在一中,部门预算是下降的,那部门就失去了发展的机会。
具体制作过程中,上来首先是要理今年的投资(费用)结余情况,把能完成的投资在本年度尽可能完成,剩余部分再作转结,尚未正式立项的项目,到了这个点,能不做还是不做了,也不作转结。
认真评估下本年度未做的投资项目,很多时候大家会不自觉地在第二年重新再立类似的项目,这同样是一个很让人诟病的习惯,如果来年真有必要作,尽可能也包装一下,换个名目是起码的。
投资和费用的区别是每个人必须分清的,是以是否产生固定资产作界限,产生固定资产则作为投资,反之作为费用,都会对投资较松,费用控制较严。
具体做的情况无论在本文中作出指导,但大致都会分为创新、现有优化以及现有运营投资(或者费用),无论少了哪一个大项,都是职场的大忌,会被人挑出逻辑毛病。
的预算编制中,需要提供预算支出的周期,目前合同普遍签法了,一般可能分为到货、上线(初验)、终验、尾款部分,根据合同的分阶段付款比例填写此项。
公司最终是通盘考虑,所以不可能所有的项目都执行,至少是不可能全额执行,因此包装是必要的,高管砍也是必须的。所以部门报预算重点项目的帮助,而适砍也是策略之一。
最后强调一点,由于一个部门的预算往往也是汇总了多人的计划,很可会出现重合或相互矛盾,如果自己是最后汇总人,一定要通盘考虑下,否则逻辑性错误就会当成是能力问题了。
重要的是需要提前准备,如果要制作一份较好的年度预算,一个月的准备时间是起码的