1、专注 企业必须将新的战略计划摆在首位，必须提供有力证据来证明它的确有助于组织整体战略的执行，而不是用别的“奇思妙想”来取代它。为建立这种专注力，企业应重点关注那些既能实现最佳效果，又能将不稳定性降至最低的战略计划。
2、组建最佳团队 没有任何一个企业愿意看到自己的精英们无用武之地。企业在挑选人员组建最佳战略计划团队时，应考虑几大因素。 为战略计划执行团队挑选成员，必须像委任其他要职一样全力以赴，企业需要采用可靠的人才管理和任职流程。企业里各自为政的部门总是有理由把最优秀人才留在部门里为己所用。但是，企业内的能人是否应该日复一日埋头于重复进行的工作，还是应该参与战略计划的实施呢？把他们调去参与战略计划的实施，应该出于为其职业发展考虑的动机。
3、分阶段执行 大型战略计划的完成不是两三天的事，花上两三年的时间都很正常。许多只会重复之前路子的企业往往能够轻而易举地实现各种短期目标，对于长期目标却摸不着头脑。 将计划实施工作分阶段展开，例如以三个月或是六个月为一个阶段。不断根据自己的学习所得来确保最终目标的逐步实现。
4、全方位思考下一步行动 企业可称它为“内心演练”，正如高水平的运动员会在心里排练其比赛项目一样。在采取行动之前，全方位思考该做的事情和可能出现的后果，以确保万无一失。 只会重复老路的企业不懂如何进行内心演练，因为他们并不真正需要它。但在日新月异的商业环境下，如果等碰到困难再临时抱佛脚，为时已晚。如果什么都即兴而作，接下来将是一片混乱。
5、发动企业全员参与 由最高管理层直接领导的战略计划对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作”。如果孤立地按照其技术重点来执行战略计划，那么计划本身也将很容易演变为新的孤岛。 要让组织上的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。
6、跟进 在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。 习惯了重复老路的企业对过去非常上心，例如确认应实现的目标是否已实现。其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。
7、全力以赴 参与战略计划的员工每个人都有自己依然要承担的本职工作，所以，他们可以选择不承担这份额外的职责。他们只需本着公平、正直的态度对相关事务进行投票就行了。 对战略计划的实施承担义务是一种情绪状态，而非一个逻辑流程。人们因为有这种情绪状态，从而愿意全力以赴。其蕴含的道理很简单：自始自终，企业应让员工获得情感体验，从而使他愿意付出个人努力。但在高度追求效能的企业里，组织往往尽量抑制员工个人情感。
然而不幸的是，这些计划的成功几率非常不尽如人意，其中大约只有三分之一取得了成功。事实上，新的战略计划的确给高效企业提出了两大挑战，它们分别是： 第一，战略计划的实施要求企业的各部门打破藩蓠，共享相关资源。然而，高效企业并不是天生就具备这种能力，他们需要付出极大的努力才能调动员工的参与积极性。 第二，战略计划的前景不明确。从长远来看，企业面临的形势必然会发生巨大变化，它的战略计划要达到预期的效果，也必须适时而变。高效企业不愿意面对不确定性，所以他们需要学会如何在变化中学习。 让员工积极参与进来和持续学习这两点，在很大程度上打破了高效企业的习惯。但是，这正是执行战略措施应有的方式。