从源头上控制风险如果企业缺乏相应的专业人员，应寻求专业服务提供商的帮助。雇佣一个合格的服务提供商是一件极具挑战性的工作。“我的建议是拜访服务提供商的客户，最好是不止一个客户，而且这些的项目越类似，效果越好。在拜访客户时，既要与管理层交流，也要与系统的使用者交流。”马振华说。在服务提供商不在现场，询问以下几个问，服务提供商所开发的系统是否达到了预期;系统在开发过程中遇到了哪些问题，这些问题是如何解决的;如果现在再开发一个相同的系统，他们将会怎么做等等。我国目前存在的一个误区是客户不愿意为项目的前期咨询付费。为节约成本，服务提供商尽可能减少这方面的投入，导致服务提供商不能很好地了解客户项目的商业需求和目的，从而使项目范围定义不准确，最终在项目开发过程中不断出现项目范围变更，结果是项目不能在预算内按时完成，无法为客户交付高质量的产品或服务。项目风险存在于项目的整个生命周期。项目风险管理与其他管理不同。一般来说，项目进度计划制定完成后，该进度计划成为基准。在项目开发过程中，除非因为项目范围变更，不允许更新进度计划。但是项目风险管理计划需要定期更新，即在开发过程的某一点要重新识别风险，对识别的风险要进行定性和定量分析，对那些发生概率高，影响严重的风险要提出风险应对策略。真正做到防患于未然。这就是说，项目风险管理计划会制定数次，而不是只在项目计划阶段制定一次。在预算方面，应有应急储备。应急储备是针对特定风险的。当该风险一旦出现，即可动用应急储备。在时间方面，项目经理和团队成员最好做过类似项目。在工作时间估算上，经验会减少误差。项目经理应意识到团队成员间在工作效率上存在巨大差异。同样的工作，不同人，需要的时间会有很大不同。这就是说IT项目存在更多的不确定性。这也是IT项目与工程项目的主要差异之一。
用沟通保障项目顺畅项目在不同阶段会有不同的风险。作为客户方，在项目启动阶段要做好项目的可行性分析，清楚定义项目范围，确保有足够的预算。还应雇佣合格的服务提供商，不能过度压低价格。协助服务提供商确认项目范围，配合服务提供商管理好项目变更。与服务提供商共同参与项目监控，管理好项目验收等。作为服务提供商，应具有成熟、完善的项目管理方法论。项目管理方法论不仅可以保证项目的质量，还可以大大降低项目风险，确保项目成功。在企业信息化项目管理中，沟通非常重要，这种沟通包括与供应商、企业业务人员、企业高管等确保项目进展顺利，应注重项目沟通的开放性和建立信任。在封闭沟通环境下，人们无法进行有效沟通。人们会自我审查所要讲的内容，只讲领导喜欢听的和只以领导喜欢听到的方式沟通。因此，在项目环境下，封闭沟通是低效的。另一方面，开放允许就项目目标、任务和相互协作进行沟通，从而创建一种团队精神。这种团队精神可以把人们团结起来，并提高团队的生产效率。许多项目经理，特别是IT项目经理缺乏在工作中建立良好人际关系的技能。有些项目经理甚至认为“软”性沟通在技术环境下不必要或不职业化。为了获得团队的高绩效，沟通必须超越任务的范围。成功团队应意识到发展友好、融洽和亲密工作关系的重要性。他们倾向于创建合作伙伴关系和建立和谐、信任，鼓励相互倾听，相互依赖的工作氛围，并相互帮助、共同获得成功。开放可创建合作伙伴关系;合作伙伴关系导致更加开放，进一步增加团队的绩效。项目参与者通过沟通传递任务和关系信息。项目领导人为开放或封闭沟通设定基调。他们通过自己的言行，以身作则，而不是通过备忘录或只是讲讲而已。他们必须强化和支持开放沟通的行为，而排除在项目团队中导致封闭沟通的行为。