因为ERP系统涉及了很多IT专业知识，所以很多企业在ERP选型上主要看产品功能、比价格高低，而忽略了最主要、也是最根本的：是否具有分析解决企业管理问题的咨询能力和用软件产品提升业务流程效率的实施经验，当然还有实现知识和技能转移的培训体系、系统上线之后的长期维护和有效服务能力等等。还有的企业高估ERP系统的作用，认为ERP系统的上线运行就能解决企业的所有问题，一旦发现ERP系统的价值实现还需要企业做很多的基础数据和业务流程梳理、管理措施配套、组织架构调整等，就担心打破了原有的运营平衡会出现失控的局面，就觉得难以接受了，等等。
ERP系统的成功实施往往需要企业具备一定的基础，首先是数据基础，例如物品编码、产品结构、工艺路线、期量标准、仓库货位等等，都需要按照企业经营发展的需求和信息管理的要求进行规范和统一。但很多企业对枯燥、费时的基础数据梳理工作没有思想准备，也很难落实到最适合的技术管理部门去做，因为技术管理部门通常承担了繁重的设计、出图、技术支持等工作。其次是管理基础，包括业务流程是否顺畅、规章和考核是否合理、企业各层级的执行力等等，企业的管理基础不仅是ERP蕴含的先进管理理念在企业落地的基础，还是保障ERP项目成功实施的前提。
国内外有的管理专家呼吁企业在实施ERP系统之前，要对企业进行必要的业务流程重组，或者流程再造，就是要强调一个好的管理基础对ERP系统的成功实施是非常重要的。第三是人员基础，包括企业决策层和基层管理人员对ERP系统的认识、接受管理变更的心理准备、必要的计算机基础技能等等。很多企业在ERP项目实施过程中，不理解ERP系统与数据、管理和配套措施的关系，不接受化时间和精力去整理规范基础数据，不认可实施顾问对业务处理流程的优化建议，甚至有的基层管理人员拒绝使用ERP系统来处理业务，等等。
“要解决什么问题？要提高那些方面的效率？要实现什么样的管理目标”等，这些问题才是企业选型ERP的主要问题。很多ERP项目的夭折和不成功，实际上是从企业选型方法的确定，就已经可以预见到的。企业对ERP项目的理解、对自身问题的界定、对管理目标的预期、对涉及到很IT技术的处理逻辑和方法模型、对具体要实施的内容和难度，都很难用一种确定的模式来比较，特别是实施者和现场实施顾问的企业经验、实施经历、支持团队、知识库内容、资源协调效率、个人和团队积极性等等，就更难在招标评价体系中得到体现，所以说对一个即将实施的ERP项目很难进行有意义的“比质”!既然不能比质，剩下的就只有“比价”了，比价的直接后果就是ERP软件供应商和实施者对实施资源的低价值匹配!
很多企业的“一把手”没有直接领导或参与ERP项目的实施，高层的推动力不够；有的“一把手”很有决心，但面对长期缺乏的执行力没有有效的方法和措施，中层的推动力缺失；没有建立一个熟悉企业业务、能协调企业资源、理解ERP实施方法的项目实施小组；面对实施初期大量、繁复的基础数据整理没有思想准备，难以落实到具体的责任部门；过分相信和依赖现有的业务处理流程和管理方法，不愿意根据ERP系统的管理逻辑进行必要的业务流程优化；迁就生产、销售等主要业务部门的繁忙现状，使ERP项目的实施进程时续时断、或此续彼断；规章制度、绩效考核等管理措施不配套，业务现场的动态数据不能及时、准确、有效地采集等等，企业在实施过程中的配套措施不得力、不到位，也是导致ERP项目拖延、乃至失败的重要原因。
ERP选型时企业成功开启ERP实施最重要的第一步，不可以小觑，性价比较高、技术服务团队较好的8ManageERP才能让企业成功实施ERP。