得渠道者得天下 首先销售网络。 得渠道者得天下。厂家自建分销网络的时代已经过去，在以经销商为主导的分销模式中，厂家更多的是扮演着助销的角色，经销商才是当地市场的舵手。所以厂家在选择经销商时，必须考查经销商的销售网络的强弱。 我们经常会误以为名气大的经销商就有很强的网络，事实并非如此。有些经销商在当地名气很大，手上有大品牌，他的自销能力相当薄弱。原来，这一类经销商的生意是靠厂家做的。他们只是厂家的附庸。厂家在当地设立了较为完善营业单位，派出了大量的业务人员，销量基本上是靠厂家人员来完成，经销商只要打款进货和配送就行了。一旦厂家人员精减或其代理资格被撤，他的生意会受到严重影响。 因此，在看一个经销商是否有渠道掌控能力时，一要看经销商自己的销售队伍情况。例如经销商是否有自己的业务人员、人员的配置如何、人员的素质和能力等。二要看手上代理产品的市场状况。例如产品的销量、能见度、市场活动等。三要看所代理品牌的厂家的人员配备状况。销售业务和订单是不是依靠厂家业代来完成的。在选择经销商时，不一定找大品牌的经销商，更要害的是看经销商是否有真正的自销能力和优质的销售网络。
和富商携手 第二是实力。实力主要是指资金能力。 判定一个经销商是否有资金实力，可以从他的固定资产、生意规模、资金来源等方面进行考察。 厂家在寻求一个合作伙伴时，宁可找一个没有生意经验财大气粗的暴发户，也不要找一个生意经验丰富但靠借钱进货的困难户。
道不同不相为谋 第三，经营观念。 经销商的经营观念是否得法，很大程度决定了与厂家的合作是否长久。所谓“道不同不相为谋”，这个“道”就是做生意的道法。经销商的经营观念首先要和厂家的经营理念相吻合，并认同厂家的企业文化，这是双方合作的基础。厂家和经销商要有充分沟通，最大限度地让经销商了解企业的营销理念、营销模式和销售政策。 成功的经销商一定有好的人才观和一支有助于他成功的团队。大多经销商都存在着用人唯亲的观念。随着，经营规模不断扩大，这样的用人观会成为“绊脚石”。人员办事效率低下、人事过于复杂都会严重影响生意。所以，厂家在了解经销商的团队观时，很重要的指标就是看经销商的人员结构状况。 服务对于快消品的经销商来说是一件全、杂、细的工作，同时也是做好客情、掌控渠道的精要前提。经销渠道客户的服务质量决定了他在当地的口碑，所以，厂家要了解备选经销商的服务观念如何时，只要走访周边的客户即可得知。
外强中干并非好伙伴 第四，经销商的自我治理。 良性的生意运作需要经销商有相对完善的自我运营治理，这包括内部和外部治理两部分。内部治理主要是指人员治理、进销存治理、财务治理、运力治理等。外部治理主要是指分销网络的治理。经销商的内部治理决定了运作效率和经营成本，外部治理决定了市场表现。治理首先是要有制度。经销商是否有自己较为全面细致的治理制度?从最简单的作息制度到财务制度，这些制度的制定都是治理的前提。其次是执行。制度是有了，但是否在执行?制度的制定只是形同虚设还是真正得到制度化了，这需要经销商有执行力的保障。 只懂得卖货不懂得治理，这是很多经销商的通病。不重视治理结果是内外交困。只有做到内外治理兼备，经销商的生意才有可能发展壮大，与厂家的合作才有可能顺畅。
做熟不做生 第五，生意经验。 做生意有句老话叫“做熟不做生”，厂家在选经销商时一定是先从行内中找那些有多年市场经营经验的经销商。这些经销商除了有很强的卖货经验外，对当地市场了如指掌，有很好的客户资源，同时有很强的社会关系。但这类经销商的产品结构往往过于复杂，很难让经销商做到专注投入。所以厂家在筛选这类经销商时，尽量避免选择手上已有同类产品的经销商。
根正才能苗红 第六，信心度和合作意愿。 经销商与厂家的合作热度往往只会维持在三个月，甚至有的经销商一旦接手了品牌经营权，立马就把先前的合作承诺忘得一干二净，开始打自己的小算盘。 厂家在给候选的经销商做合作沟通时，先给他们打预防针，客观分析合作过程中可能出现的困难和问题点;还要向经销商明确合作中所必须承担的责任和义务。做完这些沟通，再看这些候选经销商的反应。最热切渴望合作的，也是最有信心的，这家经销商基本就可以确定了。