精益之路：精益生产是大势所趋

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时最大限度降低库存。精益生产集准时化生产和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻6个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了员工当家作主的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到企业上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。说精益生产是一种管理模式并不够确切，它更应该被定义成一种全新的企业文化。它作为一种管理理念、企业文化渗透在生产的每个环节和细节中。在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期，也需要得到企业上下的一致认同和配合。可以说，推行精益生产是个大变革、大挑战。精益生产是大势所趋 从20世纪初期到现在，世界制造企业管理的技术发展和模式创新可划分为20世纪初到60年代的传统管理和20世纪70年代以后的现代管理两个阶段。在20世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率以及降低生产成本的能力上。20世纪60年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。20世纪70年代以来，人们对服务、产品可靠性等方面的要求日益提高，以高质量、多品种和快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划（MRPⅡ）、准时化生产（JIT）、柔性生产（FMS）、精益生产、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、灵捷制造（AM）和大规模定制生产等。 这些管理模式创新和发展的趋势是在满足高质量、低成本目标的前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应性。 精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。其核心思想是“通过消除非增值（浪费）活动来缩短生产流程”。其实施过程则因地而异，必须根据企业的具体业务内容和生产技术来制定适合具体情况的解决方案。精益生产并非是一套可以从其他企业照抄过来的一成不变的程序，甚至连丰田生产系统的根本原则都必须进行这样或那样的调整来适应具体的情况。上海日立在实施精益生产的过程中，更能深刻地体会到精益生产是一种灵活的理念，不是一套可以硬性拷贝的工具。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，充分理解精益生产的真谛，并灵活结合企业自身特点构筑适合的精益系统，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。因为企业的精益文化贯穿了价值创造的全过程从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门。每一个员工，包括最高领导层的身体力行尤为重要。学习和实践精益管理，是一件必须长期持之以恒的事情，丰田花了近35年的时间才取得惊世的成就。对于正处于迅速成长期的中国企业而言，急于求成的浮躁心态是精益生产取得成功的最大障碍。虽然精益生产可以在短期内就取得显著的效果，但精益生产没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持“持续改善”。实践精益生产，没有魔术，没有秘方，一切都要靠企业自己的团队去学习和实践。实施精益生产的现状 正如管理一样，精益生产并没有固定的模式能适用于各种类型的企业。企业必须根据自身的企业文化和组织结构，以及人员的素质、行业特点、规模大小和经济实力选择适当的工具和方法进行有效的管理。 总之，在全球化的竞争背景下，中国企业若想拥有持久的竞争优势和持续的发展，仅仅依靠低劳动力成本是不够的。中国的企业管理创新状况和管理信息化水平，对中国能否实现从制造业大国到制造业强国的转变具有决定性的影响。