海外大客户和出口商一样，都是供应商，他们也在出售产品，或者是直接出售我们的产品，或者是出售使用我们的产品制成的新产品，所以我们要设身处地地为客户争取业务，做对客户有价值的事情。
海外大客户=组织+个人
海外大客户没那么可怕，如果暂时没有攻下来，不是我们不行，而是我们的努力还不够，时机还不成熟。
海外大客户对出口商在不同的阶段作用不是始终一样的。事实上，针对前面几篇文章观点中所提出的关于海外大客户开发的一些建议，正是基于这些大客户观。比如独品、优品策略是基于“大客户渴望有实力、创新的出口商”，人际关系策略是基于“大客户=组织+个人”，廉品策略是基于“大客户也是供应商”等。同样，我们再留住大客户的方法上，也要认识到这些特点，采取有效的防范措施来留住优秀的大客户。
针对大客户可能被竞争对手策反，我们要设置很高的转换壁垒，这种转换壁垒是留住大客户的最高指导原则。这种转换壁垒往往表现为我们的品牌知名度、行业领先的服务、卓越的设计与配套能力，高满意度和让渡价值等。这也让竞争对手处于几乎缺乏竞争空间的状态。
针对“大客户=组织+个 人”的特点，采取点、线、面、体的沟通和交流。这指的是不仅我方的销售员和客户的采购员沟通，而且和高层进行互访；不仅和对方的采购经理沟通，而且和他们 的技术人员、销售人员沟通，及时了解客户的需求并做出反应；不仅在产品、具体的业务上沟通，而且在企业的价值观、发展战略上沟通；不仅在公事上沟通，而且 在人与人的友情、生活方面沟通；不仅有业务往来，而且发展深层次战略伙伴关系；不仅和客户内部打交道，而且和客户的其他供应商、客户的管理部门等打交道， 从而形成一种点、线、面、体的立体沟通。
战略联盟。战略联盟也是为了加深客户关系和客户对我们的业务依赖性，提高客户的转换成本。
基于“大客户也是供应商”的认识，如果我们不仅把自己的产品供应得很好，还能帮助客户发展一些其他的业务，从Simple Supplying到Consulting sales,那么客户几乎是没有理由抛弃我们的。
基于海外大客户对出口商在不同的阶段作用不是始终一样的，需要灵活应对海外大客户。当大客户不再能支持我们下一步的发展计划是，有必要逐步虚弱对大客户的依赖性，优化渠道结构和层次，最终达到不受海外大客户威胁的理想状态。