1、将财务预算范围扩大到全面预算，重点在业务预算编制上。采用滚动预算把所有的预算量化，并分解成每月的单位数量（这也是非常重要的，因为预算要靠数量才能控制好，尽管金额也很重要），收入、成本要做明细预算，分解详细，责任明确，确保执行后差异分析客观、真实。
2、要有基准数据。没有基准数据，制订预算时的收入、成本等指标就没有对比的基础。比如，2009年编制收入总额预算时的产品单位售价是如何确定的？因为预算方案不是孤立的一些表格的集合，它是一种综合的管理技术，预算方案只是起点，执行和考核的许多方面都是要配套的，没能确定好基准数据，以后的执行和考核就会出现很大的偏差。这一点要引起重视。
3、规范预算费用项目，是重要的基础。费用项目规范并不是简单的会计科目内容说明，造成这样的原因是财务人员对预算实质不太了解。由于未做规范，预算编制时我们会对许多费用项目口径理解不一致，特别是做业务预算时，虽然我们在辅导时给予讲解，营销和生产部门人员对此意见仍然很大，业务预算要经过多轮辅导修改，浪费很多时间。
4、对成本预算要细化到单位原材料成本（这是能做好成本控制的关键因素），为以后定额成本预算控制打下必要的基础。
5、一定要编写全面预算管理制度来保证预算执行能够到位（该制度相当于预算方案执行的操作说明书），还要配合人力资源的绩效考核项目完成KPI量化指标导入。健全预算方案配套考核制度，使预算执行者有压力和动力。 全面预算方案好比一栋没有装修过的房屋，不便于房屋的使用，配套预算管理制度就像是房屋装修，经过装修才好居住。国内许多企业在做预算时存在只编预算方案，不写配套预算制度，最终使预算方案落实成空。
6、在预算方案制订时，我们将费用分为可控费用（责任费用）和不可控费用（非责任费用），如何使责任费用真正使其责任落实到部门，体现考核的公平、公开、公正原则，就要求各责任部门建立台帐。手工台帐的确耗时，但对预算执行起到的控制作用极大，也是预算管理全面推行的保障。当然，应优先考虑上全面预算管理软件，才能保证全面预算管理功能顺利实现
7、在董事会通过预算方案后，总裁办全体高管要会用预算来指导、控制、考核全体员工达成年度目标，建立、落实好“月度经营业绩评估会”制度。 “月度经营评估会”制度是建立在预算差异分析报告与绩效考核基础上非常有效的预算执行管控方式。一些企业的财务部门虽然也掌握许多经营数据，但几乎没有做对经营有支持的数据分析（虽然有许多预算分类资料，但不会提炼，问题说不清。只有提炼才能有效，提炼需要预算专家指导），这财务部最薄弱的环节。预算控制时预算差异分析应成为财务部门的工作重点。
8、公司要持续提高全面预算管理水平，必须使预算管理制度化。比如，每年的预算如何编，谁组织，什么时候编，什么时候完成，编制的内容有何规定，编制流程如何，编制表格，编制要求，目的等等；预算审定后，是否能调整，如何调整，谁来审批等，都要有制度明文规定。