3M中国大陆及香港地区财务及运营副总裁胡奋经验分享
从效率到效果 作为企业管理层的核心，胡奋在其长期的财务实践中对财务管理有了一系列深入的思考。胡奋将财务管理的精髓归纳为信息的收集与资源的配置。他分析认为，在企业发展的初级阶段，因为缺乏强有力的后台支撑，信息搜集与资源配置这两大功能通常由两个不同的团队去操作，相互之间的关系是割裂的。财务管理者在这一阶段管理的重点是效率，需要把财务人员的主要精力放在具体操作的层面：会计核算、资金管理、完成报表等等。 随着企业的不断发展壮大，企业就必须着眼于构建一个强有力的后台管理系统，包括共享服务中心或者强大的IT管理平台，在此基础上，信息搜集与资源配置的功能有可能统一在一起，前线的财务人员身兼信息的搜集者与资源的配置者，在企业的运营管理中扮演专家角色，依据财务的分析参与投资、运营的决策。财务管理的中心也因此可以向“效果”转化，更多强调价值创造。 “我把财务部最强的人放在业务的第一线。”胡奋说，“他们是财务部的触角，我所看到的信息就不仅仅是系统里的报告，还包括他们反馈来的一线的信息。”在3M中国100人左右的财务团队中，有14个经理直接向胡奋汇报，其中7人是business counsel（业务财务分析师），他们的职能就是分析业务的表现，制定产品的定价，参与战略的构建，并随时向总部反馈业务相关的重要信息。胡奋在美国的同事曾经说过一句话，颇能说明问题：“越战不是在五角大楼打赢的”，所以CFO应勇于将财务管理精英放在业务的第一线而不是参谋本部。 把财务团队最精炼的人放在业务的第一线，在胡奋看来才是构建财务软实力的关键。当然这样软实力的形成是需要硬件，包括系统、组织架构、人员流动等一系列的支撑。“大家要知道硬实力不推的话软实力是出不来的”胡奋说。
业务发展的坚持 胡奋对3M的业务发展有清晰的思路。基于3M产品的定位：品类多，市场细分广，单品量小，产品高端，他对业务发展秉持了一些基本的观念，他认为服务本地市场、贴近最终客户是建厂的关键。“定位要清楚，而且要一直坚持，”胡奋说，“我一直坚持在中国的产品，服务中国市场的百分比要不断提高。的时候我们的百分比是31%，即在中国销售量的31%是中国生产的，现在这一比例是67%，我希望到2015年到75%。” 为了坚持这一扩大服务于本地市场的本地生产这一大战略需要有具体的支撑。“如何去做？”胡奋说，“你的研发投入一定要高，特别是你经济不好的时候，业务不太好的时候，很多人第一件事情砍成本，砍研发费用。我规定研发费用不能低于销售4%，经济不好的时候更要坚持。”
展望未来，胡奋认为中国经济的环境日益复杂，业务上的挑战也越来越大。同时因为中国经济发展速度的迅猛，任何决策的跨度都变得更大，对战略思考的要求也变得更为重要。为此，胡奋认为，未来的财务人首先需要有生意的头脑，懂业务，同时也要更多关注宏观经济的走势，培养起战略眼光。