第一步：明目标 核心人才培养工作要落到实处，必须构建明确的培养目标，这才使得人才培养有方向、有重点、有规划。企业领导人培训目标非常明确： 1）精湛的业务能力； 2）善于带动部属和员工； 3）为人正派、言行一致； 4）长远利益和结果； 5）热爱学习并在工作中常有创新； 正因为百事可乐有着明确的领导人培养目标和标准，使得在培训计划的实施时，能有的放矢，一切围绕目标建立培养计划。
第二步：多方式 培养核心人才一定是多角度、多元化的培养。他不同于新员工进到企业时的入模子培训。培养核心人才的手段是多种多样，既有个性化的培养也有多元化的培养，要相互结合起来做。 1）个性化培养。核心人才与普通员工培训的主要区别在于个性化和多样化，个性化的培养是针对个别核心人才的特征、能力、岗位要求采用个性化的方式、建立个人职业发展计划。如潍柴集团把高技能人才定位为企业发展的“核动力”，因此，对高技能人才的培养采用实践+锻炼作为个性化培育重点。公司在生产实践中形成了绝技+荣誉、导师+徒弟、项目+人才的“捆绑式”培养模式，通过技术比武、岗位练兵、导师带徒等各项活动有机结合，形成了“技能优先、发展优先”的良好氛围，培养技术核心人才。 2）多元化培养。建立核心人才培养多元模式。如岗位轮换、导师制、阶梯式、开放式等培养方法，不断培养与提高核心人才的素质。
第三步：重激励核心人才的培养，目的是为企业创造核心价值，更要使核心人才能持续为企业服务。必须要系统构建核心人才激励体系，以最大限度留住核心人才。核心人才的激励不能用普通的激励方式，必须采用非常规的激励手段如：事业激励、名誉激励、股权激励等方式。同时，企业在加大对核心人才的激励力度的同时，必须建立严格的考核评价制度，使得核心人才能上能下，形成人才活力。核心人才是企业发展的命脉，是企业在激烈中立于不败之地的关键因素，做好核心人才的培养、留用与激励是企业家需用心考虑的重要课题，建立长远的核心人才战略是企业持续发展的保证，谨以此文献给想要用心培养核心人才之企业，以期抛砖引玉。