首先要考虑的是为什么老板需要报告。 想投资吗？ 想进去吗？ 还是已经在这个行业，想知道商业环境中出现了哪些新的机遇和挑战？ 虽然它们都是研究报告，但这三个目标下的报告结构是不同的。 如果你想投资，报告将回答是否投资的问题，重点是行业的增长，通过行业的宏观、中观和竞争环境来评估投资的价值。 如果你想进入这个行业，报告不仅回答“应该”的问题，而且回答“如何”的问题。 也就是说，除了投资报告的内容外，还应结合竞争分析和用户的洞察力，给出发现机会和初步的方向路径。 如果你已经在这个行业，你就不能遵循通常的研究报告。 没有必要关注“趋势”和“变化”，正在发生什么，新的机会和威胁是什么，以及参与者需要什么新的能力和变化。
如果你对这些问题有一个明确的答案，不要匆忙下笔，你还需要理解的一件事是，这个报告服务于什么样的决策场景？ 也就是说，谁是报告的用户，它将如何使用。 是否用于战略决策？ 还是服务于业务运营？ 还是只是老板对这个行业有点兴趣，想简单了解一下？ 服务的决策场景不同，内容的侧重点不同，公司愿意投资于报告的资源也不同，这决定了你在撰写报告的过程中是否有购买信息和面试的预算。 以及报告是否有可能跟进。
请注意，有一个更隐含的问题，你可能不会期望，那就是期望。 你对需要这份报告的行业了解多少？ 你想知道的特殊问题是什么？ 你当然可以理解，不同的人对同一份报告的评价是不同的。 如果你希望你的报告得到认可和真正有价值，你需要为报告需求的期望服务。
把以上问题整理好，就可以和老板谈了。但必须注意的是，这种交流是双向输入的过程，不要盲目的问对方，把交流变成大规模的酷刑现场。所以，在对话开始的时候，你需要说明这次为什么要交流，同时提出问题，为你的思维和不同的应对方式抛出几种可能。这样一方面可以消除对方的疑虑，开启对话；另一方面，也可以说明你是有思想的，可靠的。
最后提醒一下，如果你发现你的老板不是需求方，也不是报表的提供者和使用者，尽量直接和需求方沟通。