很多人都认为近些年来我们的服务已经做得非常深入，更多的人认为在服务上我们已经做得很好了，但事实并非如此。在对服务、品质、渠道、服务管理、这几个服务价值体现点的理解上，我们还存在着非常大的偏差。
在企业做调研时，陈教授就如何看待价值链上所有环节的价值提问，很多人的观点是：价值链整合就是社会优势资源为我所用以及资源获取后的善用、活用、用好。然而这是错误的，价值链整合应该是为社会优秀资源服务，资源整合后可以获得价值分享。
大家普遍认为品质就是追求生产合格率100%、客户零投诉等，做到这些就是达到“品质”的要求了。实际上这也是不对的，真正的品质需要有可衡量的标准—不是客户投诉为零而是具有好的处理客户投诉的能力。
对于很多企业来说，渠道商是一个需要特别留意的对象。很多人认为一方面要整合优秀的中间商，另一方面要让优秀的中间商共同为终端服务。这种理解同样是错误的，应该界定优秀的中间商；确定中间商的服务价值，即物流价值。服务能否真正起作用，除了服务本身之外，还取决于服务管理是否有效。但是对于服务管理很多人认为，服务管理是现场管理，服务管理是过程管理。这样理解服务管理太过简单了，实际上，服务管理的内容非常丰富，包括6个层面：时限、流程、适应性、预见性、信息沟通、顾客反馈。
实现服务转型是企业适应新的经营环境的关键，具体来说，要做好以下六个方面的准备。 ➤1. 服务文化准备 服务文化价值观的核心最终还是回归于服务价值，而服务价值具体体现在以下3个方面。第一，只有将同质化的产品竞争推进到价值链与价值链的竞争，我们才能真正使产品成为向用户交付价值的载体，才能使产品真正成为整体解决方案中不可或缺的、真正具有竞争力的部分。第二，价值链服务平台是通过服务来体现价值的关键的，所以企业要力争成为价值链上优质资源的提供商。第三，服务价值对于企业来说，就是从产品优势升级到组织优势的阶梯和从产品同质化竞争升级到服务系统化竞争的基石。➤2. 与客户无边界 宝洁与沃尔玛的合作堪称这一方面的典范。宝洁与沃尔玛一同制订了一项双方长期遵守的合约：宝洁向沃尔玛透露了其各类商品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况按时向宝洁传达。这种合作关系使宝洁更加高效地管理存货，简化生产程序，从而降低商品成本；也使沃尔玛可自行调整各店的商品构成，做到价格低廉、种类丰富，从而使顾客受益。 ➤3. 用户需求驱动流程 要成长为服务型企业，不能传统地保持原有的职能部门，被动地等待客户要求，而应主动地根据用户的需求牵引内部流程来解决问题。
➤4. 流程界定职责 设置职能部门的目的在于使专业化分工优势明显。要成长为服务型企业，就不能再以职责范围作为设置职能部门的标准，而要以能使员工在流程中承担相应的职责、协同解决用户问题为界定标准。➤5. 培育员工服务专长 直接面对客户需求，解决客户需求问题的能力。举例来说，销管人员就不能仅仅停留在订单处理层面，而要在了解用户的效果、价值链服务平台信息支持、资源的有效调度、客户群信息管理等方面强化自己的服务能力。 ➤6. 服务于价值用户 服务型企业要通过对价值用户的细化服务，一体经营，形成模板，示范带动整个用户群体的成长。对内，要关注好绩优员工的能力提升；对外，要选择优共同发展。
借助于所示的顾客细分三维模型，我们会得到一个价值用户服务模式，这个模式可以解决如下问题：①掌握市场信息；②完善数据库管理；③动态选择价值用户；④分析价值用户的关键问题；⑤针对关键问题提供解决方案；⑥持续跟踪和反馈。由此可以看到服务绩效的评价：一方面以每个用户满意代替使所有客户满意；另一方面以顾客忠诚代替顾客满意。
管家认为，企业因服务文化有品位，服务文化更是企业综合竞争力的来源。做好“服务文化准备、与客户无边界、用户需求驱动流程、流程界定职责、培育员工服务专长、服务于价值用户”这几个方面，把企业服务文化做到有价值的服务。每个部门、每个员工都在工作流程中承担相应的职责，协同解决好价值用户的服务问题才是根本。