提升顾客满意度的新途径

自1875 年以来，全球第一蒙特哥玛利-沃特就一直实行“如果顾客不满，则全额退款”的政策。时至今日，“致力于顾客满意”的誓言，并被广泛应用于衡量和管理顾客忠诚度。因为管理者们普遍认为，高度满意的顾客对企业有利。然而，事实远没有这么简单。在对多个行业进行研究后，我们发现，顾客满意的提高对增加购物支出的影响微乎其微。这意味着，顾客满意度和顾客消费行为之间的关系其实非常弱。于是，管理者们不禁质疑：如果是这样，那么，提高“顾客满意度”是否值得？通过对300 多个品牌、超过10 万的消费者开展深入调查研究后，我们认为，答案是肯定的。但有鉴于以往在提升满意度方面的高昂投入，企业可以考虑用更经济的方式达到同样的目的。发现.1. 保持盈利的“赔钱”在一般情况下，满意度和价格几乎总是负相关，而驱动顾客满意度的关键因素之一是低廉的价格。但对于大多数产品和服务来说，在价格下降的同时，仍保持盈利的潜力是有限的。例如，有一家的大多数顾客都非常满意，但公司在其中超过三分之二的顾客那里无利可图！另外，我们分析了6 种最受顾客欢迎的优惠券，其中4 种都会使商家赔钱，而这四种优惠券占总数的50% 以上！这些发现揭示了顾客满意度和企业盈利之间几乎总是负相关的。所以，管理者需要找到提高顾客满意度的替代品（例如提供更好的顾客体验或创新商品），但不是所有替代品都有利润，也不能使所有顾客都满意。譬如有些人就不愿为自己得到的服务付钱，另一些人则希望得到更加物超所值的服务。但你必须知道，提高顾客满意而努力的程度。一旦掌握这个底线后，管理者才可做出正确的决定。发现.2. 规模小，顾客更满意我们经常看到满意度和市场份额之间成反比的例子。据美国顾客满意度指数（ASCI）显示，18 年来，麦当劳在全行业顾客满意度的排名一直位列Windys 和汉堡王之后；而沃尔玛从2007 年以来，在ASCI 统计的所有零售折扣店中顾客满意度得分最低。尽管如此，麦当劳和沃尔玛在各自行业内仍拥有最大的市场份额。为什么会有这种情况呢？的市场份额通常由大部分顾客提供，而并非完全来自于目标核心用户。因此，能更好的服务于他们为数不多的顾客；而那些占市，则必须为大量顾客提供多样化的服务。对顾客满意的做法，其结果将适得其反。此外，当顾客满意度增加时，常常会出现市场份额下降的情况。ACSI 的数据表明，当汉堡王的满意度水平上升时，其市场占有份额被麦当劳和Windys 抢走了；当Kmart每年的满意度水平不断增加，甚至排名第一时，却因大量顾客流失而申请了破产保护。原因在于，他们只为那些数量很少的高度满意顾客提供完善的服务，而忽略了其他大部分顾客的需求和感受。不需要通过提高顾客满意度来提高市场份额呢？答案是否定的，只是管理者需要需要在顾客满意和顾客认可之间寻求平衡。发现.3. 成为顾的管理者常常相信，高度满意的顾客贡献了更大的钱包份额。然而研究表明，顾客满意度的变化不会对顾客花销产生有意义的影响。这是为什么呢？对单一品牌的忠诚度，在我们的父辈或祖父母那一代是常见的，而如今已被消费者对多品类多品牌的忠诚所代替。这意味着，努力提高顾客占有率与花销要比提高顾客保留率有更多机会。由于顾客满意度和钱包份额之间的弱关系，管理者通常无怎样才能增加顾客花销。管理者往往认为那些“完全满意”的带来巨大的消费。他们利用净推荐值（NPS，一种计量某个顾客将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数）来评估顾客满意度，分数越高，代表顾客更满意。然而，如果仅仅参考NPS 就会产生这样的问题：无法如实反映顾客偏好。假设你的品牌有两个顾客：珍妮和约翰。他们都对你的品牌打出了9 分（10 分为满分）。然而，珍妮和约翰还使用其他两种品牌：A 和B。珍妮给A 评9 分，B 评10 分；约翰给A 评7分，B 评8 分。虽然他们都给了你的品牌9 分，但很显然，你一定是约翰的第一选择；对珍妮来说，你的品牌是并列倒数第一。分析的结果是，你是约翰的首选品牌，他在你的品牌花费的份额一定高于珍妮。这种情况每天都在发生。对于大多数行业，顾客会在多个竞争品牌间进行消费，但不是所有品牌都能满足顾客。我们都希望顾客在喜爱的品牌上增加支出，重要的不是顾客满意度的百分比，而是和竞争对手争夺更高的满意度。利用顾客满意度取得良性发展以上三个研究结果显示了顾客满意度和盈利能力之间的关系。根据下面的方法，管理者可以轻松实现这两个目标的良性发展。给公司带来的价值vs.给顾客带来的价值归根结底，的关系是价值的交换。对于顾客来说，的产品和服务中获得的满足感。在分析顾客满意度及其相应的盈利能力级别后，我们将顾客分为四种类别（见图1）。我们称那些几乎无利可图的顾客为“损失制造者”。不能达到更高的盈利能力，就应该减少对这些顾客的投资，甚至“解雇”他们。相反，“明星顾客”可以产品和服务，带来了高利润率并极忠诚。他们是理想的顾客，关键要看如何取悦他们。另外两种顾客类型体现了不平衡、不稳定的顾客关系。“脆弱顾客”提供了高价值，但他们不确定自己得到了应有的回报。管理者需要对这类顾客推荐更好的产品，附加服务等。对待这类顾客要避免“矫枉过正”，换句话说，不要把他们变成无利可图的顾客。“免费搭车顾客”是“脆弱顾客”的镜像，获得了价值巨大的产品和服务，带来价值。管理者应首先判断为什么“免费搭车顾客”对公司的贡献如此之低，是因为他们的钱包份额小，还是因为他们只挑选那些打折品？如果钱包份额小，管理者需要为他们提供增量销售的机会，即根据既有顾客过去的消费喜好，提供更高价值的产品或服务，刺激顾客做更多的消费和交叉销售，发现销售不同产品的机会；如果是打折品爱好者，管理者则应当建立成本控制和限购措施，提高利润率。例如，可以合理的削减对“免费搭车顾客”的服务水平，对“脆弱顾客”重新分配资源。市场份额vs.顾客满意度如前所说，市场份额与顾客满意度在很多行业都存在负相关性。如果企业缺乏对这种关系的理解，当面对竞争对手时，将很难在追求市场份额的同时对顾客体验环节进行有效的管理。我们在市场份额和顾客满意度之间做了如下分析（见图2）。当公司处于高市场份额、低满意度时，其市场份额与满意度最能呈现负相关性，一般都是“大众品牌”。考虑到不同顾客的需要，“大众品牌”的服务不可能满足所有或绝大多数顾客的需求。因此，一些核心利益（如价格、便利性或产品分类）都需要足够强，才能更为彻底的满足顾客需要。我们称那些聚焦于特定的细分市场需求且规模较小品牌为“利基品牌”。这些品牌必须努力提高顾客满意度才能生存。由于他们的目标顾客数量相对较少，市场份额也较低。例如，创立于1986 年的快餐店FiveGuys，比三大汉堡连锁快餐店（麦当劳、汉堡王和Wendys）的顾客满意度都高，其原因就在于规模小，可以“几乎完全专注于汉堡和薯条”，但由于菜单的局限性，使它很难构成链条，从而无法在市场份额上占据领导地位。在某些品类中，有些品牌能够兼顾高顾客满意度和高市场份额，这就是我们所说的“高忠诚度品牌”。例如，在互联网搜索引擎的顾客评选中，Google 一直持续获得高顾客满意度，能扑捉到全美近三分之二的搜索活动。然而，和大众品牌一样，高忠诚度的品牌面临来自利基品牌的威胁。研究发现，高忠诚度品牌经常存在于科技领域和充满活力的市场内，竞争的强度由快速改变和不断改进产品组合而组成，这意味着市场在不断变化。但快速变化是一把双刃剑，市场处于不断变化的巅峰状态，胜者会迅速失去领地??的遭遇一样。还有一些品牌，尽管顾客满意度和市场份额都处于低水平，但仍然获得了成功，我们称为“条件限定品牌”。这类品牌之所以获得成功，在于它为顾客提供了无法比拟的服务或产品，或由于市场壁垒造成消费者很难买到其他品牌，而只能选择该品牌。顾客优势vs.顾客满意度管理者关注顾客满意度的首要目的在于发现竞争优势的来源。在一定程度上，管理者期望高满意度可以增加顾客对品牌的喜爱，这不无道理。但更重要的是，顾客对品牌满意的程度是否高于你的竞争对手？因此，重点是要理解顾客满意度如何帮助品牌成为顾客首选。通过对顾客满意程度和首选品牌进行分析，我们得出四个类别（见图3）。如果你的品牌顾客满意度高且受欢迎，则被归类为“明星品牌”。这类品牌的成功策略很简单：不断取悦顾客。坐标的另一头是品牌满意度低的“条件限定品牌”，其策略是让竞争对手很难模仿或无利可图，或者想办法树立市场壁垒，始终保持商品的独特性。对于那些满意度高却非首选的品牌，我们称它们为“同等品牌”。对这种品牌的策略是必须与核心竞争对手保持差异化。换句话说，你必须让消费者认为你的品牌更好。还有一些品牌满意度虽低却是顾客首选。这种“低服务类品牌”不论是在价格战还是同行业竞争中都是胜者。例如，美国顾客满意度指数表明，沃尔玛在全美所有大型杂货零售商满意度排名最低。然而，它却是消费者购物首选品牌。顾客满意度的局限性从我们的研究可以看出，没有一种方法可以百分之百保证提高顾客满意度。的顾客和竞争环境的性质不同，提高顾客满意的路径也不同。此外，甚至需要接受满意度较低的状况，来追求更大的市场份额，吸引更大的顾客基础。但是，可以在顾客不满意的状态下持续很长时间。因此，尽管顾客满意非常重要，但它不能影响稳健的经营策略和财务监督机制。公司要在不赔钱的情况下，努力成为顾客首选品牌，提高客户满意度，盈利和顾客满意双赢。