1.分数和权重项目配分包括两个部分，一个是分数，一个是权重。前者是个绝对数，比如10分或者20分；后者是个百分数，比如10%或者20%。在使用的时候，有时候只赋予分数就可以了，有时候要权重和分数都有。当然，如果只赋予分数，也可以算出百分比，即各项的权重。但大多情况下，权重和分数都需给出来。比如，综合考核要考业绩、能力、态度三项，每项考核都是100分，但是业绩占考核成绩的80%，后两者各占10%。
2.配分原则给项目配分是要体现各个项目在考核中的重要程度，突出考核的目的。配分原则就是对考核项目重要程度排列顺序的一些规则。在对项目配分时要坚持以下原则：Æ 根据项目目标达成的难易程度赋予权重，越难的分数越高。Æ 突出业务重心导向Æ 做到全面兼顾Æ 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高 【案例】注意项目配分的全面兼顾在考核过程中，一些项目虽然对于该部门或岗位不是核心业务，但是也应该赋予一定的分数，做到全面兼顾。以市场部的销售计划达成率和直线经理的人员流失率考核为例。对于市场部而言，销售计划达成率并不是它的核心职责，因为真正履行产品销售职责的是销售部。但是因为市场部所做的努力，诸如做宣传、做广告、做推广等，都是为销售部的销售服务的，因此应该对它的这一项目进行考核，以强调它职责的市场导向。只是相对于销售部而言，市场部的这一项目赋予的权重或分数较少。再比如人员流失率项目。对于一个企业而言，人员管理具体由人力资源部负责。如果非正常的人员流失过于严重，往往是人力资源部的责任，但是对于各个部门的直线经理而言，也应该对这一指标进行考核，以提醒他人力资源管理不仅仅是人力资源部的职责，他也要负起一定的责任。当然，相对于人力资源部经理而言，直线经理这个项目的配分也应较低。
3.原则下的经验法经验法是指决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。经验法通常出于以下原则考虑：Æ 重要的项目：如，销售额完成率Æ 急需改善的项目：如，货款回收率
4.前置因子判断法前置因子判断法是通过对各个项目进行一对一对比进行赋分的过程。具体分为以下几个步骤。第一步：将所有考核项目以表5-1形式列出 表5-1 前置因子判断法考核项目表 项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第二步：确定两项目相比较时的分值的差额如，A和B相比时，A显得非常重要：4分；比较重要：3分；同样重要：2分；不太重要：1分；很不重要：0分。除了相同的两个外，任何两个都要比较。第三步：进行对比打分 表5-2 前置因子判断法考核项目对比打分表 项目一项目二项目三项目四项目五项目六项目一 项目二 项目三 项目四 项目五 项目六 第四步：求出平均分和权重 表5-3 前置因子判断法考核项目平均分和权重表序号评价指标评 分 人评分总计平均评分权值调整后权值123456781一6151612215.250.254170.252二1188911.1250.185420.203三86556798546.750.112500.104四8101010.3750.172920.205五56776558496.1250.102080.106六88310.3750.172920.15合计 6.000011.00表析：在所有的人对所有项目进行了比较并打分之后，按照表5-3所示分别计算出评分总计、平均评分、权值，并对权值进行调整。权值=该项平均评分/60。 【自检】请您回答下面的问题。前置因子判断法仍然是人凭感觉对比打分，这样仍然会出现不同的人因为对每个项目了解情况不一样，在对两个项目比较的时候，给的评判标准也是不一样的。那么如何使他们打出来的总分更合乎实际呢？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 具体措施为：第一，成立一个评估小组，由评估小组为项目评分；第二，为了防止由于不同的人对岗位把握不同而出现打分不同，因而造成打分不客观的情况，可以通过给每一个人的打分加权重的方式平衡。比如说5个人，因为本岗位的上司比较了解该岗位，他的权重为40%,然后对其他人的打分也赋予相应的权重，这样就保持了相对准确性。注意，进行绩效考核时一定要成立绩效考核委员会。
5.权重应该根据实际情况的变化而变化市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都将影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也将不可避免地受到影响。作为业绩的评估系统，绩效考核应该体现外界环境的变化，而这主要体现在考核项目权重的变化上。此外，绩效考核目标也会不断提高，不同的阶段应该有所不同。所以，考核项目的权重应该体现外界环境变化的要求，而进行相应的调整。表5-4、表5-5具体反映了企业在销售的淡、旺季考核项目权重的具体变化。 表5-4 销售淡季权重配分表销售淡季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%55销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%15呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2 表5-5 销售旺季权重配分表销售旺季考评项目计算方法权重配分销售目标达成率实际销售额÷计划销售额×100%40销售利润达成率实际利润总额÷计划利润总额×100%15销售费用率实际销售费用÷实际销售额×100%13货款回收率实际回收货款÷(发货金额+应收账款期末余款)×100%30呆账发生率呆账金额÷发货金额×100%2
6.权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核一方面是为了检验计划的完成情况，但更大的目的是为了发现存在的问题，并通过考核来解决这些问题，使绩效不断地得到提高。作为考核中的一个关键要素，权重应该起到引导被考核者重视自己短处，起到改进绩效的作用。 【案例】利用考核提高采购者的综合能力采购部的考核项目主要有三个：采购及时率、采购质量的合格率、物料成本率。假如及时率的分数为10，合格率的分数为8，成本率的分数为12。而被考核者的得分分别为：12、2、5分，很明显，被考核者在及时上做得非常好，但是在采购质量和成本控制上问题很大。因此，在下一步的考核中，被考核者的追货能力已经不是重点了，因为他做得很好了，同时也反映出他这方面的能力非常强。这时候就需要提高质量合格率和成本控制上的权重了，以引导被考核者提高自己质量控制和成本控制上的投入和技能。