培育 策略
给予课题、赋予头衔管理者可以根据80、90后员工喜欢张扬个性、尝试新东西的特性，给予课题、赋予头衔。比如，交给80、90的晚会、旅游活动、甚至是专案项目，对于遗漏的地方，用红笔给进行纠正、修改，然后与他商量好再执行，员工会在这样的过程中发现自己的差距，并得到成长和进步。
制定《OJT指导手册》制定OJT指导手册、实施培训也是培育员工的有效方式。比如，麦当劳就有很专业的指导手册，对于食品的烹炸方法都有专业标准。
工作指派与轮岗轮岗对员工、都有好处。给员工分配工作任务时，一定要把岗位职责要求表述清楚。如果员工在某个岗位工作太久，要给他轮换岗位，让他有新鲜感，才能学到更多的东西。轮岗有三个好处：一是让员工知识丰富化；二是培养多能工、多面手员工；三是有人替补，不用担心任何一个员工离职或者请假。
活动是培育员工的两种有效方式。 让员工参加会议想要把很有潜力的干部、大学将来的中高层、公司的骨干，有两种做法：第一种：让高层会议，坐在后面旁听，并做会议记录，然后交给直接领导，直接领导用红笔来修正，最后退回给他，周而复始重复，一年以后会发现这个员工的水平会慢慢跟上领导的水平，员工的思路也开始和领导的思路接轨，能力得到了更快地提升。第二种：不需要员工做会议记录，由员工上台跟领导报告，领导坐在下面审阅员工的报告内容，如果有问题及时纠正，用投影笔指出来，最终这个员工就具备了中层甚至高层的管理水平。 公司活动管理者可以让员工策划一些活动，以此提升他的项目管理能力、组织能力、协调能力、资源运用能力、做计划的能力等。
成功的读书会管理人员可以运用成功的读书会培育员工。的老板每年都会捕捉、寻找市面上最流行、先进的书籍，买回来以后，发给员工人手一本，给大家三个月时间看完书的内容，提炼书的内容、方法和工具，并用在实际工作中，用完以后要求员工写总结和心得报告。之后要求每个人上台发表演讲，把所有人发挥出来的经验智慧编订，的经验手册，再把它继承下来。以上就是引进外面的技术、方法、工具，经过内化、消化再进行运用，运用中发现优缺点后再进行巩固，整体的能力。而且在同一时间，公司员工都看同样一本书，形成同样的语言，的凝聚力。
活用个人面谈在80、90后员工汇报工作时，可以借机会跟他谈一谈，比如这个月的工作表现怎么样，哪些地方做得好，哪些地方做得不好，需要怎样改进，并给他一些建议和谏言。这种方式也被称为“机会教育”。
参与部门会议参与部门会议时，建议领导不要先亮出观点，应该多听听员工的想法，最后再进行总结。也可以让员工轮流主持会议，通过上台发言得到锻炼机会，使胆量、台风都得以训练。 暂时保留观点很多管理者上台讲话时，首先就把观点和结论亮出来，下面的员工就不敢说话，所以当问道员工有没有问题和意见时就没有人反对，会议结束后就会出现一大堆意见。中西方人的思维会有很大差异。美国人、日本人开会的时候，都是直接在会议上争论问题、讨论解决方案，形成结论以后再去执行。所以美国、日本是“会中有意见，会后没意见”。我国则恰恰是“会中没意见，会后有意见”。 授权工作80、90后员工特别喜欢领导给他一锻炼的机会，应该满足他们的需要。管理者要主动授权让员工做工作，一旦员工的能力得到锻炼和提升，领导出差请假，职务代理人就能给他指定任务，方便日后管理。
参观同行与启发管理者在一个岗位上时间过长，就有一种“闭门造车”、“坐井观天”的感觉，只有走出去看看同行，甚至对手怎么做，才会有更大的启发。，首先应该跟对方预约，一对一的交流，并把笔记整理出来，员工进行交流和分享，同一封感谢邮件或短信，从而获得参观同行的启发。
让部属担任内部讲师让下属担任讲师，在内部授课，同样也能锻炼80、90后员工。人一旦讲课，就会收集很多素材、案例，知识就会瞬间丰富化，能力会很快提高。对于水平较差的员工，可以让他讲岗位知识，或者把新书内容做成投影片和大家分享等都是很好的方式。
沙盘推演法管理者可以让员工模拟企业的环境，进行企业经营管理的沙盘演练，让员工懂得怎么样进行经营管理，合理利用资源和财务预算的方法，即“沙盘推演法”。这也是培育员工成长的典型策略。