成本分析、成本控制计划、成本控制具体执行方案。
即对当前企业的财务现状进行：统计、分类、讨论、分析、提出初步建议、成本分析报告提出。此报告通常由会计进行、中高层讨论、高给意见、会计制定报告，以便决策层参考并作出相应的指示和提出指导意见。
【数据统计】由会计对所有出入帐目的数据进行汇总统计。以现金进出、物品流通为主要依据，以所有票据、单据、记录表为凭证。各项数据单独统计，数据要求尽量准确，凭证要求有相关人员签字。
【成本分类】成本数据我们可以把它简单概括性地分为以下四大类项：【制造成本】：1）人工成本：包括全厂员工平时工资、员工加班工资、员工奖金和福利。2）原材料成本：特指生产部门所用耗材耗料。【设备成本】：特指固定资产项，包括生产工夹具、全厂所有机电设备。【过程成本】（即间接成本）：包括行政办公耗材、后勤吃住费用、销售费用。（生产制造成本里成还包括：品质成本；销售成本里面还包括运费成本。）
【讨论】可由会计或高层提出召开成本讨论会。目的在于解决会计对模糊数据的明确，对怀疑数据的复核，对类项数据确定，以达到数据的精确性。
由高层领导依据《成本分析报告》，提出《成本控制计划预案》。计划内容：对如何控制成本提出管控办法；计划要求：提出的办法要求可行性高，可操性强。计划目的：能较直观地预见对成本可能下降。
分类分项拟定出《成本控制的管控办法》。控制计划可根据不同企业采取合适的方式，如可按部门支出分类、按成本统计的分类、按每张订单的支出分类....等等。其中，按部门分类：可直接针对每个部门的各项成本支出进行周密计划；（建议）按订单分类：最为直接，对出资人最有利，但对不同的行业会有不同的操作难度。
《管理层开会讨论》很多人不太重视开会讨论这个环节。但我的经验认为这很重要。开会的目的有多层意义：一是作为高层管理可以更加深入地了解细微的部分；二是可以借此机会让全体管理人员参与共商对策；三是同时也给基层管理打好了预防针，各自心里有了个底，在将来推行的时候会更加顺利。
【汇总成本控制计划并提交】由高管综目标之后，汇总一份《成本控制计划预案》，最高领导或出资人提交。等待批准或再次商议修改。直致获得批准。
这份方案是根据，上一环节由最高领导初步批准大计划之后需要制定的祥细的、具体的、可执行的方案。相当于“作业指导书”了。
所以要求每一个步骤都清晰、明了。《执行方案》内容绝对不能模凌两口，必须可执行。如果选择了【按部门分类】控制成本的话。就需要对各部门所有出可产生资金成本的运作环节全都须列入祥细的管控办法，包括明确的管控数据。
如：某车间的成本管控办法：1、人员的数量控制；（如组长1名、班长1名，员工30名）2、每一个层次的人员的工资标准范围；（明确的工资定位）3、劳保用品的发放限量；（如每月每个只能领取几个口罩）4、办公用品的发放限量；（如每月每人只能领取几支笔）5、生产原料按单领料，返工多领务必有审批流程，以及处罚办法。6、工夹具控制；（领发限量，维护保养规定、维修流程，报废流程。）除了控制数量，同时还得有超出数量的处罚办法。
办公行政后勤合并为一个部门综合管控。但类项也需细分。《成本控制具体执行方案》批准之后，就需高层分配实际执行了。
【宣传】有些老板会把横幅标语误认为是一种口号。其实是一种宣传推广的手段。先把“口号”打出去。让的精神，即将接受何种管理。这很有必要。（当然，实际执行是最能考验管理层的执行能力的过程。如果执行不到位很可能会让计划成为口号。）
【召开全厂大会】进一步向即将进行的《成本管控方案》，让全员知晓，并配合各部门负人执行。相当于最高层受权给基层，同时需要全员的配合。
【召开各部门管理人员会议】把各部门的成本管制细节发放到各层管理人员手上，并逐项进行说明和解释，指导其如何执行。并制定成果返馈报告的时间。（如每月一小报？每季一中报等）
此后，高导管理，应该做的就是：执行效果跟踪。在执行过程中一定会发现一些计划不到的地方，需要及时调整和解决，以便管控方案持续执行。
成本管控的终极任务就是：对【人员】和【物流】的管控。人员和物品是产生成本的主要因素。所以对人和物的控制是成本管控的重中之重的工作任务。
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