企业激励制度的五种特征

能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织制定了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出各种制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。　　 以3M公司为例，公司为了实现其不断生产创新产品的战略目标，建立了一项激励机制：的科技人员花费其15%的工作时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，员工被激发带来了一连串获利丰厚的创新产品。 通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。放权会使一些强力领导者感到不快，GuraniteRock公司的“拒付费”系统就很好地解决了这一问题。这套系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的主管们日子难过，推向了一个更远大的目标： 的利益，不断地追求进步。这就是成功的激励机制所信奉的宗旨——让正确的事发生。 创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。都在它们的远景宣言中声称它们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句： 不能达成或显然无法达到此目标，负有责任的领导者将在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。　　 ，其远景目标非常特别：建成为全球效率最高、品质最好的制造企业。因此，该公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其他企业10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，得到不断实现。第一线员工的工资方案：　　 1)基本时薪较同业的平均水平低25%～33%.　　 2)员工分组工作，每组20～40人，各组的生产力排行榜每天公布。　　 3)以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%～200%.　　 4)迟到5分钟者，丧失当天的奖金。　　 5)产品出现品质事故，奖金做相应调整。　　 该公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与一线员工很类似，只是它们的小。不同，时机不佳的时候，该公司的经理人要比第一线的员工吃更多的苦头：员工的薪资减少25%，经理的薪资减少40%. 留住人才。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。　　 从上面那家制造企业的事例中可以看出，公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于： 在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神得到发扬光大，使不劳而获者无从藏身。即使管理者不想解雇那些生产力不佳的员工，员工们自己也会动手。 激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件，有些还颇为奏效，但不能产生像激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数十年，比如3M公司的15%法则。