1.确定能力标准
2.梳理目前现状
3.确定培养目标
4.制定措施
1.确定能力标准。你这个组织需要什么样的人才，具体的标准是什么？对于这个问题管理者必须做到心中有数，把需要的专业能力和综合素质能力标准详细的列出来。在日常人员轮岗、工作调配、培训时，大脑中时刻有这个“标准”在，就有参考的依据，或者是与下属沟通的依据。
2.梳理目前现状。 现有人员中有几个人达到这个标准？主要差距在哪里？要学会对组织里的每个人进行分析，确定每个人的优势及差距在哪里，适合什么样的晋升渠道—技术或管理，然后有重点的进行引导、培养、沟通。
3.确定培养目标思想上，不要把这个问题想的太复杂，只要记住一句话就行“作为管理者要有意识的确保每个人每年或者每月、每天都有进步，哪怕是一点点”。对于每个人的发展或者培养目标，你心中要有一个长期的规划，可以不落实到书面上，但必须做到心中有数，在实际行动时，要把培养目标细分成一个个可以量化管理的小目标，逐步推进，时间久了就可能达到你想要的效果。例如，想把某人培养成这个专业中比较全面的人才，日常工作中你就应该逐渐让他进行轮岗，每个岗位带多长时间，达到什么目标，怎样进行效果验证要做好计划。
4.制定措施 这里的措施主要是针对现有人员内部培养来说的。其实人员培养的“小措施”很多，关键是管理者是否用心去做，在确定培养目标时提到的那句话里，专门加了个“有意识”，因为组织中大多数领导—我认为应该占80%，不注重人员培养，可以通过两方面进行验证，一是组织中人员培养机制落实到位了吗，相信每要求的相关制度，关键是否执行到位。二是落实岗位人员组织对自己的培养是否满意（顾客是否满意）。人员培养七成措施在干中学，要充分利用多种实践锻炼方法。下面我列举八个措施供大家参考。（1）岗位流动，提供跨岗位的工作机会。（2）一岗多能，主动增加员工知识面及工作量。（3）争取参加企业建设项目小组。（4）锻炼的机会，开阔视野。（5）给予人才充分的支持和指导，让他们满意。（6）借鉴谷歌的做法，教学相长，让优秀的人才传授成功经验。（7）提供培训及对外交流的机会。（8）建立公开、透明、公正、可量化的评估体系。
“标准——现状——目标——措施”是员工能力培养的基本模型，每个阶段都有适合自己组织的具体工具，需要大家不断摸索、实践。管理中有句话“员工的能力是由管理者设计出来的”，作为管理者首先应当为想干事的员工创造一个能干事的平台，这是优秀管理者培养人才最重要的目标。