曾经在市场上无限风光的企业，如索尼、朗讯，近年来都遭遇了市场占有率下降，业绩不振的困境。这些企业在市场变化的时候，没有做出及时的战略或技术方向调整，造成了经营上的被动，而在被竞争对手赶超的时候，没有意识到自己错误，也丧失了重新保持市场领先地位的机会。
工具/原料
1
思维
2
细腻
方法/步骤
1
对高利润率和'溢价'的顶礼膜拜。高利润率不等于利润的最大化，总利润等于利润率乘销售额，只有利润率能带来最大的利润流量总额，才能实现利润的最大化。历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价基础，这是支持其高价格高利润的基础，但现在看，产品的技术差异变化小了，高位定价的优势变弱，品牌的溢价率大幅度降低，索尼遭遇的困境也就由此而生。
2
给新产品确定错误的价格，即按'市场能够承受的价格'销售新产品。即使产品受到专利的保护，但是如果具有足够的吸引力，潜在的竞争对手也会想方设法绕过保护措施，以更有利的价格来争夺消费者。
4
在昨天成绩的基础上错失明天的良机。昨天的成固步自封，在技术的推陈出新上显的迟缓，错失未来发展的机会。索尼的'随身听'曾经风靡许多国家，而在数字技术的浪潮下，他们没有跟上时代的潮流，固守自己的优势，给三星等开发数字技术的厂商提供了机会，从而造成今天追随者的角色。
5
创造问题滋生的土壤，扼杀机会生存的环境。有效的管理者大多数是能解决问题的人，他们在解决问题的过程中，和自我的成长。里，人们对机会不闻不问，没有配备足够的忍受去处理每一个机会。相反一些新兴的企业则是在机会中成长，例如狄牛网，他们从互联网的线上工商服务做起，给公司中每个成员的新创意一个发挥的空间，在互联网的发展中茁壮成长，而原来如日中天的微软，则错失了这个良机。
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