本文为个人论文
欢迎转载，注明出处。
如何写好采购成本降低
经济全球化是一个关系世界经济全局的长期发展趋势。它使各种经济资源可以在全球范围内自由流动和实现优化配置。同时也改变了采购的职能范围，使企业采购选择面更广，它扩大了供应的基础，可以获得更大的利益。这是经济全球化为企业带来的机遇，企业可以善用全球各地最佳的资源，在全球范围内寻找各方面都符合条件的供应商。在制造业的快速发展过程中，采购正在作为一个独立的行业走向市场的前台。高效的采购对于企业优化运作、控制成本、提高质量以及持续性赢利等方面至关重要。随着全球市场一体化和信息时代的到来，专业生产能够更加发挥其巨大的作用，导致企业采购的比重大大增加，使采购及其管理的作用提升到了一个新的高度。采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20 世纪80 年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世界500 强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。然而在我国企业的采购管理中，则体现了以下两点：（一）、重销售，轻采购。采购与销售是企业价值链中两个重要的战略因素，而我国企业对二者的重视程度是不同的，多数企业都是重视如何把产品销售出去，而忽视对采购环节的管理。所以在很大程度上影响了企业采购行为的合理性。（二）、过度利己，缺乏战略眼光。我国企业在采购观念中的误区还表现为一味考虑节支，更多地考虑利己。采购管理的目标主要集中于对供货商压低采购价格，缺乏从长远发展的角度培养与供货商的战略合作关系。这些短视性采购行为都不会给企业带来长远利益。随着生产力的不断提高，经济的快速发展，使得产品的生命周期越来越短，企业的经营风险不断增大。由此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。并且更进一步关心与供应商关系的发展，将供应商亦作为企业的一项战略资源，制定采购过程新的策略，将采购过程集成于企业的各个业务过程中进行思考，获得整体过程效益最优化。采购活动是企业降低成本、获取利润的“第三源泉”，采购的战略地位己经不可忽视。本文主要通过对采购成本控制和采购价格管理相关理论的研究和分析，指出企业在采购管理及开展业务过程中存在的问题及相应的解决办法，并在分析中采用了定量与定性相结合的办法，以期对今后的实践工作提供一定的参考价值。
引用背景后，对概念进行说明。
一、企业采购概述（一）采购的基本概念采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人，为获取商品，对获取商品的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择、把货币资金转化为商品的交易过程。所以说，采购不是单纯的购买行为，而是指从市场预测开始，经过有选择的商品交易，直到采购的商品进入需求企业的仓库为止的全部过程。其中包括：了解需要，市场调查，市场预测，参与设计规划，制定计划，确定采购方式，选择供货厂商，确定质量、价格、交货期、交货方式、包装运输方式、协商洽谈，签订协议，催交订货，质量检验，控制成本，清结货款，加强协作，广集货源等一系列工作环节。企业采购成本，采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成本可以划分为显性成本（可计算的成本）和隐性成本（机会成本）。显性成本是指在采购过程中实际可能发生的货币支出成本，隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。
（二） 采购的重要性现代企业经营管理中，采购越来越重要，外购件与原材料的采购成功与否，大大影响到企业的竞争力。走出传统采购认识的误区，正确理解采购和采购管理的重要性、运作模式与方法，是当今企业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是现代企业谋求发展壮大的一个必然要求。
毫无疑问，产品“生命”的60%由来货质量控制之前得到确保。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平起码可以提高50%以上。敏捷、快速、质量、成本这四个维度是企业得以生存乃至成功的基石。在20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本;70年代转变为质量;进入80 年代以后则转变为时间。尤其是在当今时代，随着市场竞争的加剧，经济活动节奏越来越快，市场机会几乎是稍纵即逝，每个企业对时间方面的要求都越来越高，不但要求供应商按期交货，而且要求的交货期越来越短。在市场竞争日益激烈的条件下，争取时间、加快商务活动周转速度对企业非常重要。采购是企业商务活动的基础环节，供应商的反应速度必须符合采购者的要求，实现准时交货，快速满足生产部门的需求。
（三） 供应链环境下采购管理的重要性采购是将物资从资源市场的供应商手中，通过商流和物流过程转移到用户手中的过程。采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。
采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致的供应链不顺畅和整体利益的损失的情况更为严重。
企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竟争力。总之，在外部环境发生急剧变化的今天，企业想方设法采取一切措施以降低成本，提高利润。企业日益认识到了采购的重要性，采购通过自身的革新，已成为影响企业竞争力及企业运作的主要因素。
（四） 对采购活动的战略地位研究著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源;增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。现在，随着竟争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。采购活动的战略地位从80 年代后期才被国内外企业充分认识，以前采购活动只被认为是补充库存的一种途径，低于安全库存就采购，没有考虑因此而增加的库存费用、运输费用等。而现在采购活动的战略地位被逐渐认识，认为是企业的“第三利润源”。因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。
（二）企业采购成本控制的现状采购是企业经济活动的重要组成部分，是降低采购成本、增加企业利润的直接途径。目前我国企业采购成本控制的现状如下：
1． 缺少规范的采购制度一些企业虽然制定了采购制度，但是采购制度不完善，从而造成采购活动不规范，采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的机会，在采购的各个环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。
2． 缺乏系统观企业采购成本控制观念具有局限性，只注重个别成本项目的控制，缺乏对采购成本的系统性理解与控制。目前企业主要对一些比较容易识别的显性成本进行分析与控制，如采购的产品价格，忽视对隐性成本的分析与控制，如供应商的管理成本。企业对采购成本项目的控制是单一的，往往只关注可见的产品成本，而对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑具体物料质量的较多，考虑产品系列质量和工作质量较少;对与采购行为直接对接的企业内部物流成本的考虑也大多局限于仓库位置、运输线路方面，对于内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，与工艺布局适应设计的程度，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。
三、企业采购成本控制方法控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此控制好材料成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。
（一） 建立采购制度，做好采购成本控制的基础工作采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面：
1．建立严格的采购制度建立严格完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定物料采购的申请、授权人的权限、物料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方法、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。
2．建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条件、交货条款、交货期限、品质评级、银行帐号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在己归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要指定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3．建立价格档案和价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可以一季或半年进行一次。
（二）采取合理有效的采购方法采取合理有效的采购方法对企业的采购成本控制至关重要。企业应根据自身性质与产品特点等做出正确的选择。
1．招标采购招标采购是国家大力推行的采购方式，可有效节约采购资金，大大降低采购成本，通常适用于大宗买卖。招标采购是物资采购的质量和价格的“预警器”。由于实行公开、公平、公正的采购原则，将质量、价格、服务和费用等置于采购行为的前面，使采购方有充足的时间对招标方进行选择，而最易淘汰的就是那些质次价高的投标者。招标采购能事先预报出本次招标物资的质量状况变化和价格水平趋向，从而为企业的决策者预报出本企业在报告期内生产成本升降和获取利润空间的大小。由于实施竞争招标，采购者不仅为企业采购到了质量好的所需物资，而且能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格，并能获得直接从厂家进货的采购渠道，从而有效降低采购成本。
2．集中采购或联合采购集中采购或联合采购集中采购是将各部门的需求集中起来，通过采购数量上的增加，形成规模采购，从而提高与供应商洽谈的筹码，获得较优的价格，降低采购成本;而联合采购是指同一城市或同一地区的一些企业对于某些原材料的采购实行联合采购、分别付款使用的方式来扩大物资的采购量。对一些大宗和批量的物品、易出现问题的物品、价值较高的物品、定期采购的物品等，企业在采购时都可以使用集中采购的方法。实施集中采购时要做到：归口管理;加强计划管理;减少分散采购途径。集中采购或联合采购的方法，有利于发挥大企业规模生产的优势或企业联合的优势。首先，可以最大限度地压低采购价格，降低采购成本，做到“少花钱，多办事”
（三）改变与供应商的关系当前许多行业已进入微利时代，仅仅靠单个企业挖掘企业内部的潜力是难以应付日益激烈的竞争形势，企业必须与供应链上的其他企业联合起来，企业在采购时，不仅会利用自己的资源优势，也应会利用供应商的资源优势，互相配合，实现双赢。企业应与重要的供应商建立战略协作关系。具体做法如下：1．控制供应商的数量企业为了集中精力与优秀的供应商合作，必须抛开一切私心杂念，采用科学的方法，淘汰一些不良供应商，寻找一些优秀的供应商合作，并且控制供应商的数量。具体做法是：①合理选择和认证供应商从供应商的成本、质量、供应能力、服务、响应能力、合作性、财务状况、运输条件、规格品种、发展的前景、信息化的程度、领导者的素质、环保意识和条件、社会责任感等方面综合去评价供应商。②合理评价供应商对供应商进行合理的评价，建立对供应商优胜劣汰的竞争机制，可以从多方面综合地去评价供应商，能量化的尽量量化，定期按得分的高低顺序通过网络发布结果，一方面能够激励优秀的供应商，另一方面对于末位的供应商要求其整改或给予淘汰，进而达到不断优化供应商网络的目的。2．在更多方面进行更深层次的合作，互相渗透各自的经营让供应商参与企业的新产品开发和设计，企业参与供应商的生产经营，有条件的话，可以给供应商资金和技术等方面的支持，以便企业事先主动地控制所采购物品的质量和交货期，互相给予更多的支持。
结论采购中的关键是降低成本，尤其是当企业不断寻找降低成本的途径以保持市场竞争优势的时候，这一点显得更加重要。那么企业在今后该如何实施成本降低战略呢?在20 世纪80 年代，企业普遍选择降低价格（单方赢利）的方式;到了20 世纪90 年代以来，这种方式基本上被客户和供应商之间的协作降低成本（双赢）的方式所取代。将来，成本降低战略的参与范围将扩大，包括更多的供应链成员：公司、客户、供应商、供应商的上游供应商等供应链中的各个环节。所有这些成员将共同合作，寻找成本降低的机会，达到多赢的结果。因此企业应该转变观念，立足于战略成本管理的观点来进行相关的采购计划和成本控制活动，充分挖掘企业的第三利润源，使企业在激烈的市场竞争中始终保持有利的位置。本人翻阅了大量有关采购、采购成本控制的资料，结合企业的特征，终于完成了企业采购成本控制问题的研究。由于本人学识浅薄、缺乏实践经验，研究结果不免有些不足之处，恳请导师和专家批评、指正。
共同交流。