企业的管理者经常会被问到，如何管理和控制经济商业周期以取得竞争优势。然而在今天这个政治和经济局势都充满动荡的世界，通货膨胀、加息、高油价、暴涨的物价、战争和恐？主义司空见惯，要做到这一点尤为不易。企业越来越期望作为高管团队中的关键成员的CIO，在具备出色的预测能力的同时，能够为组织提供一些“粘合剂”和“润滑剂”，帮助其更有效地管理经济周期。 阻碍有效管理商业周期的一个很大的绊脚石，是大多数企业都存在不同部门各自为政的情况，不同的部，部门之间缺乏必要的认知沟通。只有CIO能够建立并维护一个预测的基础体系，使信息可以横向传递到各个部门，纵向则可以在企业上下畅通无阻。 根据我们的研究，通过实现这一功能，CIO既可以起到粘合剂的作用，即将不同的部门从大局出发捆绑在一起，又可以起到润滑剂的功能，使预测信息在整个企业畅通地传递。 我们的研究多年多以前就开始了，研究的课题是：现代管理团队如何通过有效管理经济周期中的衰退和繁荣阶段，以获得竞争优势？ 研究大范围地分析了数百个企业，，如成立自己的经济学家团队并拥有复杂的预和花旗集团，到专攻，如鲜为人知但值得学习和Isis和赛灵思（Xilinx）。从这些案例中提炼出来的经验令人惊叹，同时弥足珍贵。 在经济衰退中学习经验 以现场可编程门阵列（field-programmable gate arrays）供应商赛灵思为例。这些芯片用于工程师们设计的集成电路。电路可以在此之后大批量生产，提供给电脑生产商以及诸如航空、工业控制到网络和通信之类的各种行业用户。 时间回到美国2001年经济衰退时期。与很多高速增长但对经济周期一无一样，赛灵思的管理团队忽略了宏观经济出现危机的种种迹象，如不断攀升的通货膨胀、走高的油价、反转的收益率曲线以及崩盘的股市。公司不断地高估营收，2001年连续四个季度预测错误。 幸运的是，赛灵思的管理团队在衰退已成定局时没有恐慌，在遇到这种情况时都会抓狂，而是快速做出反应。他们没有裁员，而是使出第一招—削减成本，最宝贵的资本，也就是知识型员工。这可以说是赛灵思走出的最有远见的一步棋。 赛灵思为员工提供了一个一年期的休假计划，在这期间如果员工希望去学校读书或者从事非盈利性的工作，公司可以为员工提供少量津贴。同时，它采用了分层减薪的办法，并在必要时执行强制休假的薪酬体系。 在这些计划的背后，是公司对于劳动力成本的清醒认识。一名经过训练的工程师的流失以及之后的替代成本可以高达25万美元。赛灵思很不愿意通过简单的利润，因为他们知道，一旦经济复苏，任何从裁员中节省的成本都会被员工招聘和再培训等的成本所抵销。这样希望看到的。 赛灵思的这免去招聘和培训新员工的成本，还可以防止竞争对手聘请他们的员工，的商业创意和流程。这么做的最大收获可以说是，赛灵思的人力资源保护伞消除了员工对失业的恐惧，使他们更能够将精力集中在产品创新上。 最后，赛灵思的举措获得了丰厚的回报，节省了高达3,500万美元的劳动力成本。同时，当2002年美国经济和芯片行业复苏时，公司针对其经营的三大类产品都推出了一系列创新产品，因此从竞争对手手中抢过不少市场份额。 总的来说，赛灵思的管理团队在经济衰退时期学到了一条重要经验。当觉察到衰退期来临时，公司的CFO切拉姆（Kris Chellam） 组建了一个任务团队，开发注入更多经济周期指标的预测软件。这个软件系统不仅关注从分销到自营的销售数据和存货数据，还跟踪电信行业的资本性支出情况和标准普尔500的盈利情况。这一举措有助赛灵思判断客户是否有充足的现金流对其产品进行大笔投资。 发挥两个重要角色的作用 赛灵思的案例表明，除了培养强大的预测能力和关注各项经济指标之外，管理团队最重要的是要清楚，一旦获取并分析完信息之后应该如何行动。这就是所谓“周期大师的管理方向盘”，也是CIO的用武之地了。 在周期大师管理方向盘中，你可以看到我们在研究中发现的各种有效管理商业周期的战略与措施（见副栏《掌控周期》）。这些原则涵盖了市场营销、定价、生产、存货控制和人力资源管理各方面，同时也涉及资本性支出管理、风险管理工具、收购与出售时机的把握。所有相关的案例都显示，实施这些战略需要非常规、反周期，因此也是需要很大勇气的行动。 前CEO拉森（Ralph Larsen）曾采取过这样一个行动，就是一个非常有说服力的例子。拉森是一个真正的周期大师，他预测到了2001年的经济衰退，因此在2000年高峰期时大胆地削减了资本性支出超过一亿美元，这是七年来的第一次。伴随着这一非常规的举措，强生建立了大量的现金储备，在营收和利润方面都取得了两位数的增长。 这些正面的指标，以及随着股市进入熊市，投资者转向保健这类具备防御功能的投资板块，使得强生的股票在2000年和2001年都有两位数的上涨，也使得拉森在强生2002年CEO换人风潮中昂首挺胸，屹立不倒。 那么，在这些商业周期管理战略的实施中，CIO应该在哪些方面发挥作用呢？实际上，精于商业周期管理的CIO在以下两个方面可以发挥骨干作用：全面负责商业周期和行业周期预测职能；发挥粘合剂的作用，将企业内部各自为政的不同部门凝聚在一起。 首先一点，也是最重要的一点，为提高竞争优势而进行商业周期管理意味着如何准确、适时地进行预测。在这个首要任务中，周期大师必须同时依赖内部和外部的预测资源。 外部预测工具包括了各项主要经济指标，如油价、股价、收益率曲线，以及有关消费者信心、耐用消费品、通胀、GDP增长率等方面的经济报告。除此之外，现代管理团队也尝试利用从诸如Blue Chip Consensus Survey（的能力与专长是你不可小视的）外购或者内部建立的复杂预测模型。
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