确定裁员标准。 战略层面：X公司经营现状困难，裁员或许可以转危为安。在此基础上，确定裁员计划； 个体层面：分析员工的能力和工作业绩。公司HR虽然平时工作态度很好，但由于对业务的支持力度并不突出，且能够交接给财务，因而第一个被淘汰。
坚持裁员原则。 在裁员过程中，X公司老板也坚持了裁员“圆滑”的原则，对HR晓之以理、动之以情，让的困难，进而减少争端和麻烦，员工乖乖走人。
明确赔偿方式。 在“瘦死的骆驼比马大”的公司，被裁可能会有更人性化的赔偿，但，按法赔偿已经算有良心的企业了。赔偿方式也就是我们平时说的N+1：N=你的工作年限，1=没有提前30通知裁员的代通金。N的算法满半年没到一年按照一年算，超出一年，哪怕是一天也按照加一算。 这位HR在X公司的时间不到1年，因而补偿方案完全合法。
价值低替代性强，那就只好拿你开刀 无论在专业的HR眼里，还是门外汉的眼里，裁员标准的认识，都是一致的：那就是拿价值贡献低且替代性强的人开刀。 好死不死，这位HR在X公司的老板眼里，完全符合这个标准。
HR没收益。 虽然HR平时的工作，无论是本职工作，还是兼任的行政工作，都能够为企业经营带来完善的后勤保障和服务保障，但归根到底，不能赚钱。
事务性HR的替代性太强。 X公司的HR是个完完全全的事务性HR，可以想象得到她平时的工作内容：招聘面试，但没有决定权；社保公积金，按时办理和缴纳；员工考勤和工资，按时考核和统计；员工出差餐旅，提前计划和安排……事情很多，但都很基础。老板让她交接给财务的时候，连征询财务的想法的过程都省了。说白了一句话：HR的工作财务可以做，但财务的工作HR做不了。
老板对其他岗位期待更高。 虽然X公司核心销售离职后，公司销售业绩因此不振，主要原因在于没有合适的销售人员，但老板仍然不愿意裁掉没有业绩的销售。其原因无外乎，老板对销售抱有期待，他期待这些员工能够或多或少再产生收益，哪怕他们可能接下来几个月仍然都是0产出。由此可见，老板对HR的态度，真是绝望啊！一点期待都没有。
HR的自救攻略——向财务业务运营进阶 写到这里，我想到了樊胜美，她扬言HR工作天花板低，转型做了理财顾问。或许，樊胜美不是假HR，而是被事务型工作折磨到看不到未来的HR。每月跑社保，每天做招聘，陷身于劳动纠纷，不满与薪酬待遇，这样的HR越做越迷茫。一边看着童文红、彭蕾等HR大神的励志鸡汤，一边思考着自己的跳槽和转行。 更可悲的是，很多HR并不感觉到职业危机的存在，安于现状。但小范也要奉劝一句，业绩下滑，成为第一个被裁的HR。
HR要自救，小范觉得可以参考以下几点：①向财务跨界，做全能型HR。很多HR都有会计上岗证，但归根到底没有实际经验也算不得真正跨界。在HRGO的《人力资源效能方程式》公开课上，郑老师系统地阐述了HR该如何跨界，运用HR资产负债表、HR价值转化表及HR现金流向表，分析开源节流以及人工成本降低的方法。如果X公司的HR，会一些基本的财务知识，或许她就听不到“财务的事情你做不了，但你的事情财务可以做”这句特别伤人的话了。②向业务转型，做价值型HR。懂业务的HR和不懂业务的HR之间，隔着一万个职业瓶颈。业务部门已经不局限于期待HR提供后勤服务，而是能够驱动业务结果的价值创造。HR不再是传统的跟业绩没有任何关联的部门，而是HR的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。比如下图所示：③向运营进阶，做全局型HR。做HR光懂业务还不行，决定HR水平高低的还运营。HR最多的是，只懂某个模块的HR，除了这个模块的事情，他们毫不关心，比如招聘的只管招聘，绩效的只管绩效。但单模块的HR要实现职业突破，就必须向全局进阶。而这个层次的HR，懂运营是基本的要求。的产品、运行模式和发展方向，才能配合做好制度建设、组织设计和人才匹配。
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