根据项目的最终交付工期，相关设计文件、合同、现场的实际情况、地质条件、气候因素、材料供应、运输条件、劳动力的组织、机械设备的投入等多方面因素综合考虑，编制工程建设总进度计划。找出关键线路的最短工期，与要求工期进行比较，如若有偏差，必须对关键工作持续的时间进行压缩和优化。
明确里程碑的工期节点目标，加强对其阶段性工期目标的控制。各阶段可以月、季度或各分部工程、单位工程为节点。只有满足各节点工期的实现，才能满足最终工期的实现。
组织协调好各参建单位，包括设计单位、监理单位、总包、分包单位、材料设备供应商等，减少各单位之间的不必要的矛盾产生。使大家和谐共处，有节奏的进行工程建设。
三级控制法：施工单位施工员负责检验批、分项工程的进度控制；主工长负责分部工程的工期，施工单位项目经理负责周计划、月计划的实现。监理单位负责随时核查进度情况。
对分包单位及供应商的进度管理：要求他们编制子进度计划，随时核对总进度计划，检查子进度计划的实现情况，督促各承包商及供应商按他们提交的子计划进行施工及供货。
进度、质量、成本成三角关系，在保证质量的前提下，适当增加费用以缩短工期。要求各承建商增加人力和机械设备的投入。要求监理单位每天核对并统计各施工单位的现场作业人员和机械设备的数量，以确保各承包单位按计划投入的资源实时到位。
利用企业和政府方面沟通协调的优势，争取到政府部门对项目某些方面的支持，以缩短工期，加快工程进度。
纠偏措施：①组织措施（调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理，人员）；②管理措施（分析管理原因而采取措施，调整进度管理方法和手段，改变施工管理和强化合同管理）；③经济措施（及时解决工程款支付，落实加快工程进度所需的资金）；④技术措施（改进施工方法，改变施工机具等）。
及时解决设计文件中的错漏问题及缺陷。