如何“赋能”一线业务？

行业竞争越来越激烈，各个行业对员工的要求也越来越高，底层员工的可替代性较强，随时来随时用，致使许多业务在工作上也是仓促上阵无法将工作做到极致。的职能部门针对此问题提出自己的解决办法，如何“赋能”普通员工，帮助企业充分发挥员工潜能，赢得竞争优势？从哪些方面着手？       马云在阿里巴巴提出要“赋能”年轻买家、“赋能”卖家；       刘强东提出京东“赋能”金融行业、实体经济和区域经济，并发布了“零售赋能”的发展战略；       阿里巴巴副总裁曾鸣更明确指出，未来组织最重要的管理任务就是“赋能”。       从上述企业家的言论可以看出，“赋能”一词含义颇广。既能涵盖企业经营层面的发展战略，涉及组织与外部利益相关者（例如顾客、供应商）的关系，也能意指组织内的管理赋能，强调组织要为员工赋予能量、提供舞台、授予权力。     市场部督导的岗位职责是：销售运营管理、终端管理、协议店管理、促销活动告知、促销活动执行过程追溯、促销品追溯管理、费用核销追溯管理、品牌活动推进管理、经/分销商管理、绩效管理、会议管理。     通过这一系列的岗位职责的履行既能调整组织结构，也能转换领导方式及促进员工成长，同时激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助我品赢得竞争优势。       事实上，溯及“赋能”一词的原始含义，学术界普遍认为赋能对应的英文单词应为“empowerment”，即授权，意指组织下沉权力，尊重员工特别是一线员工的自主权和决策权。通过调整组织结构、转换领导方式、促进员工成长等措施，激励员工不断学习与创新，充分发挥员工的聪明才智与潜能，帮助企业赢得竞争优势。市场部作为职能部门中重要的一环，其作用主要体现在以下几个方面：  1. 辅助业务单位进行团队组织建设及绩效管理：部分业务单位由于区域大、人员多，形成了较复杂的组织结构（KA组、大店组、餐饮部、流通部），在应对竞品灵活的政策方面显得较为笨拙，因此尾大不掉与调整适应能力似乎成了难以调和的矛盾。为了克服此类矛盾，市场部便是执行此关键任务的团队，市场部是基于业务团队之上架设的职能组织，核心是将督导业务部门将优势发挥到极致。具体而言，就是要着力打破森严的层级架构，减少管理层级，促进组织结构扁平化，改变信息的流向，从单向的自下而上与自下而上变为网状方向；下沉决策权力，赋予一线团队以“开火”权与相应的调整适应的权力；打造公平公正平台环境，提供竞争舞台，建立内部竞争机制，直面市场，将市场压力和经营意识渗透到每一名员工；突破部门、专业的壁垒，建立起跨区域、跨团队的联系，建立互信和目标共享，将业务团队真正融合为一个整体。2. 推动领导积极赋能下属：在业务单位授权赋能的权利内，区域经理善于把更多的选择权授予下属。市场部督导要督促业务经理创造激动人心的愿景并赋予其意义，激励员工认同愿景并为实现共同的理想而倾力合作；根据员工不同的成熟度实施权变式领导，采取“双眼紧盯，双手放开”的策略，提高领导行为的有效性；办事处经理要善于智力激发，借助授权、参与、群策群力等方法引导下属创新思维理念，鼓励其不断挑战自我，提供舞台促进其成长，并激发和整合所有成员的智慧；领导要有爱才之心，注重对下属的个性化关怀，帮助员工应对变革和挑战；领导要为员工提供工作支持与指导，创造并维系良好的团队工作氛围，在资源保障、信息透明、良好协作等方面提供充分支持。3. 提高员工的动力、权力与能力：员工是组织赋能的客体也是发挥能量的主体，因此赋能的最终落脚点是在员工身上。如何让员工感受到能量与支持，激发起内心赢得竞争的动机，提高其创新与学习能力，是赋能的关键。         ①给员工压力:授权赋能，赋予更多的是对员工的信任，将高绩效、快速成长、果断决策的压力传递给员工，促进员工成长。         ②激励员工:激发员工内在的工作动机，使员工认识到自己是受到组织信任和重视的，更加相信自己能够胜任当前以及未来的工作。         ③辅导与培训:授权的前提是员工有相应的能力来合理支配权力，科学做出决策。企业在授权赋能的同时也要注重对员工系统的培养与培训，通过建立与各层级胜任素质模型相匹配的培训开发体系，及时提高员工能力，更大地发挥赋能的价值与作用。