培训经理怎么甄选供应商

培训经理如何甄选培训供应商？我以一个案例来给大家分享一下：一、 一个陌生电话前几天接到一个陌生电话，问后方的培训经理。他问我怎么选供应商？言辞间能听出他的焦急来。这个问题是很多培训经理的共同困惑啦，但是共同的困惑，内在出发点是不同的。说了很多，总结了一下，主要三条：他公司的情况是怎样的呢？说公司成立于09年8月，范围含房地产、汽贸，集团今年有7家公司，年底将发展为10家，发展速度快。他公司培训师怎么做的呢？还是以外派培训为主，现在和某机构网合作一些专业课程（原因是它课程分类细）。同时还在考虑与同济大学合作研修班，服务于高层。他作为培训经理有什么困惑呢？看他很着急，说了这样那样的困难，这样那样的盲点，一会儿说怎么建培训体系，一会儿说怎么做好培训项目，一会儿说的又是怎么选好供应商。问题很泛，其实这些问题之间是有逻辑关联的。供应商不会选，就做不好项目，做不好项目，就定不好课程，定不好课程，就没有质量，没有质量，就无所谓培训体系了。千里之行，始于选好供应商。而选到最好的供应商犹如大海捞针，从供应商这片汪洋里里面去找，无疑是费时费力的。不如退而从我们的项目出发，看我们的项目需要什么样的供应商，这样既有效率有效果。二、原来是这两个问题我给他理了理，给他说培训体系的事情可以放一放，你现在的困难主要还是两块：1.如何管控供应商的培训质量？2.怎样把外派的专业培训向内训转化？三、供应商甄选三部曲我想具体给他几个招数，可以很快用起来。1.把培训项目定位；2.把关键项目常规化；3.为培训项目设定目标。1.对每年操作的各个项目，根据影响度、重要度、占用培训预算比例三个因素做培训需求分析，分成四个象限：关键：影响大、花钱多；最需要关注的关键培训点，必须培训的；瓶颈：影响大、花钱不多，属于增光添彩的培训，每年做一、两个；日常：影响不大、花钱不多的常规培训，面对人员的层级较低；杠杆：影响小、花钱多。实际操作时把上述四个象限分清楚，重点在标准化、常规培训上，也就是“关键”和“日常”两个象限上，从常规的开始去做，常规项目标准化，把关键的变成常规的、标准化的，降低培训风险。2.工作任务分析按第一项四个象限的划分，领导和供应商交流培训着重点。外派培训的缺点是受众面小、人少，派出的一般也是核心关键岗位员工，这少数几个人会影响项目的成败，所以培训之前需要确定内部课程模块，也就是先进行内部工作任务分析，即分析我们需要的是什么培训，在此基础，而不是简单的的课程计划挑选课程。工作任务分析的办法：确定内部关键人员，如公司主要领导、培训分管领导、项目负责人、人力资源部负责人、上中下的代表人物等，采取集中头脑风暴或点对点沟通的办法征询意见、确定课程。3.定好目标，再确定与哪些培训供应商合作。确定每个项目的培训达成目标是什么？这不是培训部或人力资源部自己就可以确定的，而是与培训部或人力资源部的上级领导、公司CEO领导商议，问他们对培训所期望的目标是什么？注意不要让他们说成什么什么具体课程，而是要指出需要培训的部门、层级、对象，再锁定培训目标。培训达成的目标是划分第一项四个象限的重要依据。四个象限清楚了，再选择培训供应商，那就容易了。