确定企业再造营销流程的总体策略。 这个工作主要由企业总部或区域经理来完成。在做出正式决策之前，企业或区域经理必须详细了解以下信息： 1. 企业发展现况及中长期发展战略规划。营销始终是为企业总体战略服务的，再造营销流程必须服务、服从于企业的整体策略。 2. 传统营销流程对企业市场竞争力的贡献。如果传统营销流程在大部分区域还有一定的生命力，企业再造营销流程就应该暂缓或预先试点，而非'一拥而上',全面颠覆传统营销流程。 3. 营销人员的综合素质，以及在传统营销流程下的'市场作战能力'.借此，企业或区域经理可以预计新营销流程的市场竞争力。 4. 全国市场整体状况(相对于企业来说)，行业发展趋势(包括渠道商的变化)，以及企业的传统重点区域市场的状况。了解这一块信息有助于企业或区域经理'因地制宜'实施新的营销流程。 5. 企业在各地市场面临的主要竞争对手压力。企业要想赢得市场，最大的难点在于与竞争对手抢夺市场。 预先确定再造营销流程的总体策略，有利于一线营销人员有的放矢，明确各人的责任、权利和义务，同时也便于企业或区域经理进行系统、科学的考核。
细分各种岗位，进行专业化分工。 专业化分工包括两类分工：一是工种(岗位)类分工，二是产品线分工。 传统营销流程既没有对工种进行分工，也没有对产品线进行分工。许多营销人员同时负责几个产品线，同时他们还需要承担各种工种。比如，一个白电营销人员既负责空调销售，也负责冰箱、冰柜销售;同时，他还并不是一个单纯的'业务员',兼任'送货员'、财务人员(收货款)、售后服务员(负责产品维修咨询)、市场策划经理、广告宣传员、促销员、内勤(开提货单，统计数据)……有些朋友可能会觉得夸张，但事实却是这样的!
根据营销人员各自不同的性格、能力，安排相宜的工种，实现专职专能。 这一步是企业再造营销流程成功的关键。要想实现专职专能，企业不仅预先要进行专业化分工，而且还必须充分、全面了解下属员工的不同习性和优点，然后'因材施教',安排与他们能力相适宜的工种。这是一件非常繁琐的工作，但是却是企业再造营销流程过程中的重中之重。 专职专能就要求每个员工都有自己的主要职责，甚至每个员工都有专一的职能，责无旁咎;同时，每个职能部门都有专人负责。比如，业务员就只负责单一的开发和维护营销渠道，至于回收货款、送货、售后、广告宣传等其他职责则由他人负责。 根据企业和各地市场实际状况，专职专能可以表现成多种形式：在人手不够，或条件不具备时，优秀的营销人员可以身兼多职，但是，这些营销人员必须'专职专能',对自己所从事的岗位负责;此外，企业或区域经理可以招聘更多的营销人员，真正做到'专职专能';同时，企业或区域经理还必须加强对营销人员的专业培训，让这些营销人员尽快成长起来。
建立顺畅的营销流程。 顺畅的营销流程能为企业创造出更多的'剩余价值'.企业要决胜市场，或者是再造营销流程，单单依靠某个环节是不可能的，这时，我们必须建立一条畅通无阻的营销流程，将营销流程中的所有环节有机的、完美的结合在一起，真正做到规范化、条理化、合理化、现代化。 顺畅的营销流程有赖于企业或区域经理的有效监督和总体考核。营销人员从来只会做那些被企业领导监督和考核的工作，而不会做企业领导'希望'做的工作。顺畅的营销流程不是由下面的单个营销人员来决定的，它必须依靠企业领导的严格监督和全程追踪考核。 为确保营销流程顺畅无阻，企业或区域经理还应该在营销流程的每个环节安置合适的人选，人员到位，否则'巧妇难为无米之炊',营销流程顺畅也会成为'水中镜月'.
厂商合作，资源共享。 日益激烈的市场竞争'逼迫'厂商必须通力合作，才能赢得最终的胜利。单个厂家或单个商家在整个市场上的综合竞争力都是比较弱小的，缺点也是非常明显的;而厂商如果团结合作，资源共享，那么会优势互补，相得益彰，两全其美。