一、服装工艺图纸阅读及工艺单制作§工艺图是服装生产的指示图。 §工艺图真正的“读者”是打板师和样衣工,工艺图线迹多为直线,而不象效果图线迹夸张和体现虚实,其标明省道,分割,褶皱,车缝线等等工艺,和效果图相比有一定的比例而言,这样打板师根据工艺图制作出纸板,样衣工根据工艺图制作成衣服。
二、服装工艺流程§1、裙子工艺流程 §缝前后片省道—绱拉链—合侧缝—绱腰头—锁眼—钉扣—整烫 §2、牛仔裤工艺流程 §缝月亮袋—缝门襟—缝后育克—缝后贴袋—合侧缝—合内侧缝—绱腰头—绱扣袢—锁眼—钉扣—整烫 §3、衬衣工艺流程 §缝领子—开袖衩—缝过肩—缝前袋—缝搭门—绱领子—上袖子—缝袖克夫—合侧缝—绱袖克夫—锁眼—钉扣—整烫 §
1、工序§服装生产企业中，有多种缝制加工方式，大致可分为单独整件缝制、粗分工序加工和细分工序加工。 §工序可以解释为在进行分工操作时的被划分的比较细的操作单位，它包含2个意思。 §1个表现的是「裁剪,缝制,完成」一连串操作全体的流水情况。 §2个表现的是「上袖,侧缝」等一连串操作的一个阶段，一个人所担当的分工作业中的最小单位。在这一期里我们所说的工序分析，指的是后者分工作业中的最小单位。§工序分析是在生产过程中掌握分工活动的实际状态进行基本分析的一种方法。比如说，在缝制操作中，从缝制面料的投入到完成一件服装这中间变化的过程，根据顺序，就可分类表示为加工,检查,搬运,库存四个类别，调查各工序生产中的条件。用浅显易懂的图表方式来记述服装的加工过程。 §通过工序分析，可根据作业性质、服装裁片的部位及部位缝制的先后顺序等条件划分，以此来确定每个工人的工作内容。§生产工序分析是基本的分析方法, 让你了解生产活动每一实际阶段。由输入材料直至最后制成产品的工序, 可划分为四个阶段 :"生产"、"检验"、"传送"及"储存"。然后根据工序次序表示出来。此外, 亦需检查生产工序每一步骤的条件。这种分析是改进每个工序的有效办法。 §工序是由一系列施工单位组成。一个工序以一组施工单位来代表(上领工序、裁剪工序、运领工序、车缝工序等等)。
2.工序分析的目的及用途§ i) 清楚界定工序的次序 § (能编成一易明的表格) §ii) 清楚确定生产方法 § (产品规格及产品质量特点要清楚易明) §iii) 进一步改善每项工序 § (比较其它改进程度) §iv) 提供基本资料, 改进生产表现 § (选择改善表现的要点) §v) 提供有关生产编排的基本数据 § (工序编排、布置、人员、设备) §vi) 提供有关工作进度控制的基本资料 § (控制工时、交货日期) §vii) 为操作工及外加工商提供培训及指导材料
3.缝制部门的工序分析表§工序分析的最大特征是，运用记号来表现生产制作的过程。并且，用图表的形式表现出来，这就称之为工序分析表。在这里所使用的记号是工序分析记号。
§按使用的目的不同，有各种各样的工序分析表，这次我们要说明的是在缝制工厂被广泛运用的「组合型产品工序分析表」的制作方法
§)表示方法 在组合型工序分析表的工序分析记号基本上有「加工」「搬运」「检查」「库存」这4个，但为了在缝制操作中简便的灵活运用，我详细介绍下列已分类的适合服装生产用的工序分析的内容。 §2)制作顺序 工序分析记号，为了能详细的分析工序，按照使用机器的不同，对工序记号进行分类。 §分析是从大身开始按照加工顺序进行分析。不使用机器,设备「扣印」、「刻痕」等手工操作也作为工序记入在内。 §工序顺序，使用机器，附件的使用条件等也填入分析表。 § 由于必须要根据分析表向各个操作者分配工作，因此要根据工序顺序，在工序记号中填写号码，如果可以的话还要测定时间（称之为时间研究），把各工序的加工时间都记入在工序分析表内。
§绘制工序图的目的是要说明从输入物料到输出制成品之间的各个工序的相互关系。工序图有助对工序进行分析, 以便生产部门考虑是否可以改变工序的次序或将不同的操作并合。 §* 将一件成衣划分成不同的组件或部份 §应该怎样划分要看所用生产系统而定。例如, 恤衫领和袖口通常在工序图上会被列为两个不同的部份, 但是, 如果这两个部份是一起缝在另一个组件上或同一操作员负责, 工序图就可以将这两部份作为一个组件列出来。
§* 每一个部份都有一个独立的工序 §各个工序应该根据工序工程的阶段定出成衣构造的次序用表列的方法清楚列出。一个工序可以是缝一个线口或是一项独立的辅助操作, 例如熨压、剪边或画纸口。一些通常会一起进行的工序, 例如上侧袋和间侧袋口线, 在工序图上也要分别列出来, 只有决定连在一起操作的不同工序才写在同一工序上, 例如运反领面, 如不能决定是否同一个人操作, 或在同一工作站, 还是把它分成两个工序。一般不同工种的工序, 通常我们都把它分开。
§* 记录每个工序所用的机器或设备类型 § 这方面的资料需包括以下细节 : §不同的车种包括线步的种类、车牙的种类和辅助蝴蝶装置, 例如平车线、装有切边装置的针牙推送器等。 § * 记录不同组件或部份的相互关系 §这是指一个部份附连于另一个部份之点, 特别是两个部份何时需连在一起。
4、制作工序图的基本步骤 (i) 预备产品样本及工序流程表表格。§ (ii) 填写产品名称、款号、绘制流程表日期及制表人姓名。 § (iii) 检查成衣裁片数目及车缝组合的次序, 分捆扎的方法, 然后决定衫片进入主生产流程的位置。 § (iv) 由成衣碎料部件开始分析, 然后将结果填入表内, 切勿遗漏任 何一个必要部件。 (v) 最后分析成衣主身工序, 然后依照工序次序填入表内。 § (vi) 根据工序次序, 在工序符号填入机器备, 后进行时间分析, 量度加工时间, 将结果输入表内, 亦可透过车缝数据系统或估 计出来的结果。 § (vii) 在每部件栏底, 填写所有部件加工所需的总时间。 § (viii)在总工时一栏内填写处理部件的总工时。
5、工序编制§工序编制是将制作的产品划分成多个工序后，合理分配给由能力做相应工序的工人，且每个工人所完成的工作量需大致相当，使生产线尽可能保持平衡。 §（1）确保流水线平衡稳定运行 §（2）减少在制品的传递时间和降低生产成本。 §（3）减少在制品堆积，充分利用空间，改善工作环境。 §（4）可及时获得产品的相关数据，便于控制生产进度。 §（5）减少工人流失。
（一）编制效率§编制效率是评价工序编制优劣的指标，其数值可体现生产线的平衡情况，一般编制效率达85%以上时，生产线基本保持平衡。编制效率可用下式计算： §编制效率=平均加工时间/瓶颈工序时间×100% §瓶颈工序时间是指产品经过工序编制后，最费时工位所需的作业时间；平均加工时间是指生产线中加工某件产品时，平均每个工人完成的作业时间，即生产节拍。 §平均加工时间=标准总加工时间/作业人数 §标准加工时间是指完成某项作业必要的时间消耗，由纯加工时间和宽裕时间组成。宽裕率=宽裕时间/纯加工时间×100%工序的标准加工时间=纯加工时间×（1+宽裕率）
二）工序编制的方法§1、以加工时间为准，力求各个工位的作业时间相近。 §例如：某产品平均加工时间为0.22min，若工序编制时将各工位的加工时间都安排为0.22min，即各工位在制品以同一时间完成，表面生产线达到完全平衡。 §在以时间值分配工序时，可考虑一下三个方案。 §（1）一人完成一个工序，或几个人完成一个工序。适用于少品种、大批量生产。 §（2）把性质相近的工序归类，并交给一个工位的工人完成。适用于多品种、少批量的生产。 §（3）一人完成几种不同性质的工序，可适应多种产品，且不会出现逆流交叉现象。§2、按缝制加工工序的先后顺序，依次安排工作内容。 §按工序依次安排工作，尽可能避免逆流交叉，以减少制品在各个工位间的传递。 §3、零部件加工工序与组合加工工序尽量分开，由不同的工人完成。 §如果某工人的工作内容中即有零部件加工又有组合加工，势必出现半成品回流现象，从而增加制品的传递距离。 §4、考虑工人本身的特点，即工人的技能与所分配的工作相匹配。
三、生产线负荷与平衡 §生产线平衡的问题 §分工合作可提高产量, 因此将整个作业分成几个基本作业, 编成装配生产线。但由于每一个人的作业时间无法一致, 因而产生装配线平衡问题。装配线平衡包括 : §i) 决定装配线的总人数及各作业的作业人数; §ii) 如何分派工作到每一个工作站; §iii) 如何搜集每个工作站及每个工序的生产据。 §iv) 如何控制装配线内的半成品数量。§平衡生产线问题的特性 §i) 每一件产品需要从事多个不同工序; §ii) 生产线上有一些工序需预先完成的关系, 其生产工序的次序 受到了很多限制; §iii) 有些工序需要分区完成, 或因需用不同的机器原因, 此种分区限制, 使得若干生产工序不能同在一个工作站完成; §iv) 有些生产工序必须在某一工作站完成, 或某生产工序须由外发加工。§平衡生产线的条件 §平衡生产线是控制生产线和生产批量式订单的作业进度控制的一种有效工具。在采用平衡线控制法时, 必须符合下列条件: - §i) 透过应用不同数量的物料, 设备和工人的组合, 生产管理人可以控制生产之速率。 §ii) 整个生产程序可以被分为若干个生产阶段, 管理人在需要时可以对任何一个阶段施行控制行动, 以改善生产进度。 §iii)每个生产阶段的正常操作时间需预先知道。 §iv) 生产的需求总量和单位时间的需求率需预先知道。§平衡生产线的方法 §i) 第一个步骤是制订工作计划, 预先做好工序流程表, 每个工序 需包括个别的标准时间, 每个员工亦需预先编配每日的工作。 §ii) 第二个步骤是需要清楚知道个别工序的累积产量及产量与时间的关系, 而代表各生产阶段的累积进度, 称为进度表。 iii)第三个步骤是需绘制周期性的进度调查表, 分别利用目标图和工作计划图所提供的资料, 去调节生产各阶段的平衡
生产线负荷 §生产线平衡第一个阶段的工作是要计算出所需的工人总数。下面的例子可说明这个数字是如何算出 : §现假定有下列各项基础数据 : §* 每日所需产量 = 1000 条男装长裤 工作量 = 25 标准分 § * 每日工作时间 = 480 分 预测效率 = 85% § * 缺勤率 = 10% §利用以上数据可以算出所需工人总数如下 : §1000 x 25 ÷ 480 (÷85%) = 61 人 §下一步算出因补缺勤工人所需的备用工人人数。 §计算方法如下 : § (假定备用工人的效率是60%) : §61 X (10%) ÷ (60%) = 10 人 §再下一步是计算平均周程时间。 §计算方法如下 : 25 ÷ 61 = 0.41 标准分。§接着利用这个平均周程时间、工序图和操作手删去策划各项操作,使每名操作工的工作量大约相等于上述平均周程时间或其倍数。这是初步或理论上的平衡。做这项计算工作时要应用以下原则 : §一项操作可以分配两名或更多的操作工去做。 § 使用同类型的机器时可以将几个工序并合起来。 § 一名操作工可获分配两部或更多的机器或两个或更多的工作站。§可以利用较精良的机器或辅助工具, 例如卷折蝴蝶来减省工作量。为 达到平衡的目的, 这样做是合算的, 就算所能节省的人力不足以支持这样做。 §工作量的平衡不必过于精确, 因为在实际生产工作环境中, 某一操作工可能兼顾另一操作工的部份操作。即个别操作工的表现不同,在这种情况下也可以达到生产线平衡的目的。这是说, 可以通过利用效率高或效率低的操作工来达到平衡一项操作的目的。 §完成生产线负荷工程后, 应该根据所作的变更修订工序图和操作手册。
生产线平衡§理论上是可以达致一个完全的平衡的, 但如果缺少监察和控制, 这个平衡也不能维持下去。有很多因素能够影响这个平衡, 例如 : §* 操作工的表现高于或低于预测。 §* 缺勤率高。 §* 机器故障。 §* 品质方面的问题。 §* 生产前准备不足 §* 欠缺某些生产物料通常, 产量的检查可以每两小时进行一次, 但这个频率可以根据实际情况加减, 例如 :在开始生产一种新款成衣的头几天, 产量检查可以每小时进行一次。反过来说, 如因同一个生产单位几个月来都生产同一款式, 而工作人员变动小, 缺勤率也低, 这时产量的检查工作每天进行二次就已足够了§生产方面的短期问题和长期问题同样需要处理和解决。短期问题是指一些由于普通的缺勤情况、机器故障或见习工人工作进度比预期慢等因素所造成。这些问题可以通过调动操作工或备用工人来解决。长期问题是由于工人流失, 个别操作工工作表现优于预期或个别工人长期请病假等因素所造成。要解决这些问题, 通常要为生产单位或操作的平衡进行重新计算工作, 同时要重新调动现有操作工或增聘人手。
进度控制§进度控制的目标, 是将进度计划对照实际生产进度, 若发现生产进度延误, 实时采取行动。 §进度控制的最终目标是要求准时交货, 另外亦有助达成计划的产量, 并透过定期的进度检查, 提高生产力。换言之, 进度控制可在换款时, 通过有效的作业管制, 充足地供给生产多种衣服款式所需的材料, 达到提高生产力的目标。§ 各级的控制方法 § 全工厂的进度控制 § 依照生产计划检查生产控制, 然后每日或每星期根据余额进行比较。 §工序的进度控制 § 依照每一工序的进度计划, 比较实际进度, 需每日跟进。 §比较每位工人的进度 § 流水式作业生产, 最好能每两小时进行检查, 比较进度。§ 控制半制成品(存货控制) §除了进度控制外, 还需要检查半制成品及制成品的数量、位置及情况。由每一工序提交的报告, 可得知已完成车缝的半制成品的数量, 至于仍在裁剪及车缝工段的半成品则可利用个别部门生产数量报告表来控制。 §下列因素可能令不同工序或部门的在制品数量波动不定,令管理人员难于控制 : §a) 进度安排不足; §b) 要外发加工的部门拖延引致生产进度延误; §c) 各部门的工人数目比例不平衡; §d) 转变批量大小, 例如由生产大批量转为生产小批量; §e) 翻工或退货的产品项目; §f) 组员的到勤率差; §g) 组员不愿意转换生产工序; h) 组员欠缺主动性。§ 采取行动, 应付生产进度落后的问题 §在流水式生产下, 不同工序或许需要采取不同的行动, 以应付生产延误的问题。 §生产进度落后的问题, 下面是可采取的部份行动 : § 组长要协助生产, 因为在完善生产管理下, 组长不需要长时间花在杂务工作上。 §尽可能培养团体精神, 发挥互相合作的意识, 由工人自我解决延误的问题。 § 略为修改工序组织。 评核计划的准确性以及计划本身是否合理, 可利用工业工程的技巧找出生产延误的原因, 清除这些不合理的地方。
生产数据 §广义而言, 生产数据是泛指所有有关生产的数字, 生产数据都是实际生产数字, 因为是已经过去的事实, 所以不含估计的成份,管理人员绝对不能凭自己以往的经验或已制订的方法作出估计,正确的方法是有系统地纪录实际的生产数字, 提供有参考价值的数据, 帮助管理人员更有效率的管治, 了解生产的进行情况, 作出必要的修订。§每人每天所完成的数据 §我们需要每天知道每位工人当天所能完成的工作量, 一方面可方便一些制造厂以件工计酬方式计算工资, 另一方面可利用这些数据计算出个别工人的效率, 及早作出准备, 尽可能令生产线畅顺。 §例如: 某一工人的标准产量是1,000 件, 如果当天她完成了1,200 件, 她当天的生产效率便是120%。 §利用这些数据, 管理人员可准确评核员工的表现及个别员工的长处, 更可挑选表现出色的员工来培训或改善其它员工的作业方法 §每天所完成的数量 §这个数据, 其实就是当天所完成的实际数字。如果能集齐上述i)及ii) 的生产数据, 每天所完成的数量就不难得到,只要清楚识别那一个是最后工序, 每天这个工序所完成的数量其实就是当天的生产数量, 但这个数字应与包装部记录的数字相同。将这个数字与预期(或预算目标)的数字比较, 就可得知当天的目标达标率。 § 出勤人数 §每天出席的人数必须纪录下来, 因为生产数量的升降,部份主要影响是来自员工的出勤问题, 如要准确计算出个人的效率, 个别生产人员的出勤问题, 必须准确纪录。END