员工
在选择高 潜力员工的时候，其实我不建议做那么严格和严肃的评价和测试，不要弄一大套测 评，什么价值观的测评，人格的测评，不需要，实在没必要。因为我们后边的培养自然会看到谁是真金，谁不怕火炼。确实着实没必要在起 步阶段就搞的这么复杂，这么激烈。那么简单来说，这事怎 么选？高潜力员工的选拔，一般是年终来做（有课注：年初来做也不迟，为新一 年做好准备）。而且，是由他的直接主管来评价的。HR只提供形式，
就从这三个方面来考察：第一个是当年的绩效。有绩效考核，我觉得这个项目就方便多了，当年绩效系数平均不低 于1，那当年的绩效这一关就OK了。如果没有绩效考核，我们就看 他团队绩效的影响，他对团队绩效的影响有多大，这是对当年绩效的评价。
第二个是对他业务能力的评价。他的本职工作完成的如 何，有没有突破和创新。
第三个是文化相融度。这个是一 定要考虑的，否则你把人培养完了之后他走了。所以一文化相匹 配的程度，核心价值观是否匹配来判断。
以上的三项，当年绩效、业务能力、文化相融度，每一项都是10分制， 权重是不一样的。我之前做操作的时候，这三项权重是按照5：3：2来分的。也就 是说，当年绩效占50%，业务能力占30%，文化相融度占20%。 评价结果我们就按照7：2：1来排队。尖儿上的10%，也就是那个 1，列入我们高潜待培养对象。
选拔就结束了吗？当然没有。因为还有一项非常重要，但是不评分，但是它非 常重要，就是选拔的优秀员工本人愿意吗？其实不是所有的优秀的，高潜力的 员工，都愿意被你培养成管理者的。有的人就愿意一人吃饱全家不饿，他不愿意 对一个团队的绩效负责，不愿意每天处理那么日常管理工作。也许他也一天会想当 管理者，但不是现在。我在做的过程当中就碰到很多这样的人，我不想，太复杂 了，管那么多人我不想，我现在自己承担这样的工作挺好的，很多这样的人。所以只有被我们选出来的这些人，他们说了“YES”，他们 才是真正的培养对象，才能真正的成为我们高潜员工的培养对象。