2011年底华为群面经验

2011年底的某个周末上午，应华为的邀请，参加了一次让我印象蛮深刻的面试，面试的形式是群面，俗称群p（恩，这个俗称的确比较俗）。为什么说是应华为的邀请呢？因为我并没有通过任何途径投给华为我的简历，却在某个奇妙的夜晚，突然收到一封奇妙的email，email的主要内容是“您的某个网上的个人简历已被华为收集至人才库之类的类似像小黑屋的某个奇妙的地方，如果有意见就回复一下，没有意见就无视一下”，然后没隔几天，我就接到了一个奇妙的电话，说让我去面试能力咨询服务的项目经理，大概具体的工作内容就是为全世界的运营商做培训、咨询这类的服务项目。整个过程突如其来，可以概括为两个字，那就是“奇妙”。因此，抱着have a try的态度，约在某个周六的上午，就去坂田面试了。看得出来面试工作已经成为华为的日常工作之一，同时参加群面的共有20来人，但整个面试的流程安排得比较井井有条，群p的内容也是一环套一环，阴险毒辣，险象环生。先介绍一下我参加的这次群p的大概流程：一，排排队自我介绍；二，分组解决指定问题；三，团队间pk；四，团队内pk。再接下来，我将用顺叙、倒叙、插叙、混合叙等方式讲讲当时发生了什么。一、排排队自我介绍20多人，被安排在一间会议室摆设的屋子里，口字形摆着4面桌子和椅子，面朝门口的那排是hr的位置（共有4个hr），另外3排就是面试者的位置，面试者可以随便坐。我迅速分析了下场地的安排，迅速地坐到了面对hr的那一排的中间位置，我认为这一排应该会跟hr有更多的目光接触，能让hr对你有更多的印象。我坐在椅子上，发现这个椅子没有调整好，高度非常低，于是迅速调高座椅，让座椅的高度比旁边几个人稍微高一点点，然后正襟危坐，等待群p开始。前期准备工作刚刚做好，对面其中一个hr首先发话，让大家把桌子上的A4纸折三折折成名牌，写上自己的名字。哈，这感觉就像在参加一次培训，作为培训专业户的我立刻进入状态。名牌做好后，又要求大家依次用半分钟的时间做一下自我介绍。所有人自我介绍完之后，hr问，大家觉得哪两位的自我介绍让你印象比较深刻。我的左手边那排有个mm立刻举手，hr示意让她说。她说完之后我又赶快举手，我也胡说了一下，然后这一轮的自我介绍环节就结束了。幸好我抢了个发言机会，在群p一开始，主动出击还是非常必要的，一方面可以让hr迅速留下对你的印象，另一方面也抛给同时面试的人一个信息，那就是你比较主动，也让他们对你有一些正面的印象。二、分组解决指定问题经过前面的破冰，就到了面试的核心部分了。Hr给每人一张纸，上面印着一个题目，内容是“的人力招聘部门，现在有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧四位青年前来面试销售人员，招哪个人”，然后把在座的面试者分为3组，限时30分钟（或者是20分钟，记不太清了），要求在要求时间内，选出每组的组长，并分组解决这个问题，具体方法不限。任务既已下达，20来人立刻炸开了锅。我们组一共6个人，6颗脑袋立刻围在一起，但在那一瞬间却都若有所思的样子，大家应该都在想让谁当组长这个问题，或者在想如果自己当组长应该怎么样振臂一呼的问题。在此关键时刻，我提议，把接下来这30分钟如何分配好，并迅速自作主张列出时间表，然后要求其中一个看似比较外向比较有实力的组员做好计时工作。这样安排之后，相当于直接做了组长的统筹安排的工作，并奸诈地将组内最有竞争力的对手安排为副手了。然后大家基本同意，然后有组员一张罗，我就顺利上位，成为组长。接下来就开始解决那个招聘谁做销售人员的问题了。我们经过讨论，认为这种问题没有绝对的答案，如果想要得到一个答案，就应该有一个清晰的评判标准，才会让结论看起来有理有据。怎么解决呢？没错，专家法。制定几项销售人员应有的特质，每人对4位候选人的各项特质进行打分，然后统计总分，分数高的就当选。由于时间紧迫，我们琢磨出了5、6个销售人员应有的特质（具体是哪几项特质我现在实在记不起来了），然后为方便起见，就简单地设置了1:1:1:1:1的权重，接着就一个个打分了。统计结果顺利出炉，唐僧高票当选。此时，离要求时间截止还有3分钟，我突然灵机一动，跟组员商量好，要在这个题目上加一个我们设定的条件——假设是一个产品被市，销售人员以销售管理为主，开拓用户并不是我们的重点任务。为什么要增加这一个假定条件呢？是因为我们感觉只靠几个人随便投票就得出结论，这样的问题解决方式似乎有些不靠谱，有种说出来也并不是特别让人信服的感觉。如果加上这样一条假设条件，那么我们选择出唐僧作为销售人员就比较合理了，否则，根据一般人的想法，似乎猪八戒更适合做那种跟客户边忽悠边陪笑的销售人员呀。增加这个假定条件的建议立刻得到组员的一致同意，然后，时间到。三、团队间pk解决了这个看似简单却有点棘手的问题，我的感觉就像是解决了一次培训课程上提出的问题，还是比较轻松的。不过，真正的考验其实才刚刚开始。Hr开始接过刚才混乱的场面，让每组介绍自己组解决问题的思路跟过程，然后要求让其他组来提出疑问，并要求对其他组提出的疑问进行答辩。我们是第2组，第1组介绍完他们的思路之后，就由我们组的组员提出质疑。我们指派了一个哥们上去批判，但这哥们没有hold住场面，没批判好第1组，反而被第1组的人反过来向我们提出问题，场面混乱之极。我站出来，对第1组的人说，不对呀，现在是我们向你们提问，你们负责回答就ok了。大家哄堂大笑。接下来轮到我们组介绍问题解决思路了。作为组长，我首先上场，把我们设定的假设条件强调了一下，介绍了我们具体的思路和方法，用了大概1分多钟。然后我说，具体的解决流程，由我们组的技术专家xxx来继续向大家介绍。我推出去的技术专家，实际上就是之前我认为能力比较强的那个哥们，他也确实不负众望，表达流畅地介绍了我们的具体操作流程。接着就到了第3组提出疑问，我们组解答的阶段了。因为技术专家刚刚讲完，所以他还没法下场，就开始接第3组的招。几个问题下来，渐渐有点招架不住，然后我就大喝一声上场，强调了我们的假设条件，强调了我们使用的方法非常科学，强调了我们得出这样的结论也是非常非常合理的，然后第3组就没啥问题了，默认表同意。然后我们就窃笑着观看第3组和第1组的pk，舒舒服服地度过了这轮挑战。四、团队内pk团队间pk之后，本以为到了尾声，谁知真正阴险的环节来了。Hr问第1组组长，请组长对每个组员的表现做一下简短的分析总结。果不其然，第1组组长开始做老好人，每个人都夸了夸。Hr岂能让他得逞，于是问道，如果让你在你们组必须裁掉一个人，你认为应该裁谁，理由是什么？并且说道，你的决定也极有可能会影响我们的最终面试决定哦。听到这个问题，我心中浮现了一个大大的“擦”字，太阴险了。哈哈。第1组组长咔嚓掉一个组员。Hr紧接着问那个被咔嚓的组员，你服么？你有什么看法？相当于让他发表一下临终感言。临终感言是，不服。各种不服。场面尴尬地混乱起来，组长和被咔嚓的组员攻击起来，争论地脸红脖子粗的。冷汗那！第1组不欢而散。然后轮到我了。同样的问题问我，问我裁谁。我说：“我们组一共有6人，我们这6个人的团队配合得非常默契。根据我的看法，这6个人大概分为3种角色。第1个角色是我和xxx（能力较强的那哥们），我们两个起主要的统筹计划和控制作用；第2个角色是yyy和zzz，他们两个在解决问题的过程中提出了许多有效的参考意见，例如abc意见和def意见；第3个角色是mmm和nnn，他们两个在解决问题的过程中执行力比较强，也出了不少力（画外音：其实这第3个角色所谓的执行力强当然是一种比较好听的说辞而已，实际上那两个人可能因为性格比较低调的原因，基本没有做到太多的贡献，只是跟着我们混而已）。”“那么，在一个完整的团队中，任何角色都是不可或缺的，如果非要裁掉一个人的话，那我认为应该在mmm和nnn执行力比较强的这两个人之间选择，他们俩对比的话，我的选择是mmm，抱歉。”Hr于是问mmm，你认为呢？mmm说，我同意。我长舒一口气。但hr不依不饶，想要引导mmm说出一些不服的观点，例如问他“你真的觉得你是表现最差的么”这类的问题，但mmm说，确实，相对于nnn来说，他表现得比较低调，确实没有做出啥贡献。Hr无语，转而去挑拨离间第3组了。第3组跟第1组一样，也是鸡飞蛋打，你裁我？我不服，我就是不服。Hr问你觉得你做出啥贡献了？被裁的说，我提出了xxxxx的建议（听起来的确很幼稚的建议），hr又无语，然后绕着弯子直接指出了他的问题，他也就不再多说了。这一轮残忍的pk终于结束，整个群p也基本上结束了。我自认为我完胜。果然，面试结束后，hr第一个就找我谈话了，她说觉得我比较适合销售的，问我要不要做海外销售。谢绝，告诉她，你们找我是做培训咨询的。那么，还想总结一下这次群p面试，我那天也不知是吃了什么灵药，思维清晰得很，主要抓住了一个关键点，那就是得出任何结论得时候都要有理有据，并且这理由必须非常充分基本无懈可击。在内部pk这个环节上，灵机一动，巧妙地转移了矛盾，让人民斗人民，言下之意就是你被裁不是因为我裁你，而是你不如另外那个人，如果你不服，你就跟另外那个人辩论一下，到底是你强还是他强，如果他强，我裁你就是对的，而事实上也确实是另外那个人强。而其他两组组长和被裁组员的吵架，主要原因是组长没有设计好一个清晰的被对比的目标，所以组员只好找组长吵架了。我顺利通过这轮面试，后来又跟人事部门简单聊了聊有关培训专业方面的工作经历和自己对培训的见解和看法，华为就决定给offer了。