明确绩效考核只是绩效管理的一个环节，避免“以偏概全” 绩效管理包含了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个环节。很多人的意识中都认为绩效管理就是绩效考核，考核就是要扣工资。这往往将绩效管理最有价值的东西给掩盖了。
做好导向宣传工作，避免仓促上马 就绩效考核本身而言，战略目标的实现，也利于被考核者提升工作绩效，是企业与个人双赢的工作。但实践中，往往由于被考核者缺乏对考核工作的正确认识，加上绩效考核工作多由企业有关考核部门冷冰冰、硬邦邦的提出。因而，当绩效考核出台的第一印象，就让员工产生“烦感”，也就造就了被考核者对绩效考核工作的排斥、反感、敷衍、应付这样一个多舛的命运。因而，在绩效考核启动前，应采用多种方法沟通和宣导，特别要得到高层领导的支持，争取大多数员工理解。
部门主管站在企业高度，避免部门保护主义，使考核“蜻蜓点水” 部门主管是绩效管理成功的关键人。很多的部门主管考，首先对绩效考核缺乏系统和正确的认识，启动绩效考核，首先想到的是“家丑不外扬，有错睁一只眼，闭一只眼，得过且过”。总是顾虑压低了考严了，部属有意见，不舒服，工作难指挥，无法提高积极性。久而久之，一些认真对待考核的部门，在如此的情形赢下下也难以继续，不到两个月也跟着走过场了，最终就形成了“形式化的绩效文化”。 因而，考核初期 ，公司从总经理到分管副总，必须亲自督阵，讲明绩效考核的真正意义和价值，并且对走过场的部门主管要严厉处理。
绩效考核最重要的是形成绩效文化，避免求大求全，导致成本增加，效率下降 绩效考核成功的关键因素是至上而下形成绩效文化。有很多企业将考核当成扣工资的手段，往往极大扭曲了考核的本来面目，也是导致考核无法成功的主要原因之一。此外，为了使考核看起来规范，很多企业对员工考核指标设置了非常多的指标，这也是不值得借鉴的方法。 考核工作是一个系统工程，涉及面广。为了避免起步就受阻，建议从简到烦，并且以建立绩效文化为核心重点，避免求大求全，导致管理成本上升，效率下降。
考核不是目的，只是手段，中心是管理，避免盲目的责怪、简单的定论绩效考核初期，不要让员工有压力，要将考核作为手段，而不是“秋后算账”。有些专制而武断的主管，一个月也不找下属谈一次话，更不用说帮助下属解决一些难题。到了月底，一看结果不理想，就怒气冲天，将考核当成了惩罚职员的一项工具。 绩效考核不是目的，只是手段，只有有效而深入的绩效管理才能达到绩效的提升。管理贯穿着计划、沟通、激励与辅导。只知道简单的埋怨，对下属的工作方式有什么难点从不过问，一味的追求结果。这样，下属工作谨小慎微，更谈不上有新的绩效。
避免凭印象讲关系某些主管由于缺乏对绩效管理工作的认识，因而在考评阶段往往敷衍了事。常常出现这样的情况：凭印象大笔一挥，有明显过失的，象征性扣一点，缺乏最基本的严肃性，既不讲好，也不讲差，考与不考一个样。面对这种现象，解决的根本在于细心而诚恳的“辅导”，更重要的是衡量企业考核的决心究竟有多大的问题。很多企业，启动考核的初衷，就是想通过考核惩罚，这样很容易造成烦感，也失去了最起码的公平，没有威严可言，是典型的掩耳盗铃。