首先，企业需要正确建立CRM在企业内的战略定位 企业领导能够对CRM有恰当的认识和期望值。CRM的核心就在于客户细分和销售过程的管理。而对于销售过程的管理，最终的核心却需要落实到系统外的管理体系来支撑，而此时的CRM则只能起到电子记录的效果。获得比原来更多一些的客户信息，但是如果管理不到位，系统中可能存在的众多虚假信息反而会导致CRM项目“食之无味，弃之可惜”。
其次，争取参与人员的认同和配合。 保证及时准确的数据输入是CRM系统成功发挥作用的核心。而客户是销售人员职业的根基，显然他们不愿意将自己的客户信息通过CRM。这就需要一种新的制度来帮助销售人员保护他们的利益不被CRM系统所侵蚀，甚至能够为他们带来一些附加价值。所以，确立正确的实施方法和策略，为CRM的实施进行管理、制度、技术层面的调整，完善销售信息的分享制度，建立严格的奖励、惩罚机制等才是保障数据准确的关键
另外，CRM需要行业规范，并依照企业需求进行完善。 目前的大部分CRM仅仅是一个概念，各都在借CRM之名在卖形形色色的产品和服务。而在中国，CRM似乎还没有一个标准，甚至连定义都不清晰，价值取向各异。同时，企业应结合自己的业务和战略目标，与业务部门取得共识，同时兼顾市场上的产品功能，以保证可行性和控制风险。都可以有自己个性化的CRM，按照自身业务需求定制相应的功能，同时将需求和使用情况进行反馈，帮助软件提供商进行客户体验的改进。
最后，需要制定CRM的价值进量化规则，科学的衡量CRM的价值。 不能感性的去评价CRM系统的作用，而合理的价值量化也能帮助企业正确实施、应用、改善自己的CRM系统。我们可以从效益和效率两个方面来量化CRM系统的价值。效益：CRM系统的实施带来了多大效益？或者降低了多少成本？效率：系统上线后，我们的流程，我们的工作是否更有效率？
企业准备实施CRM，一般要在战略上建立短期目标与长期目标，并分阶段落实。企业CRM系统的实施，需要企业从以产品为中心的管理模式向以客户为中心的管理模式转变。而这样的转变，不仅仅需要CRM系统的支持，同时需要企业自身的营销和客服体系，乃至产品体系思路的转变，需要高层管理者对上述核心价值的决心和强力推行的态度。只有在正确的价值量化规则下产生的数字，才能真正的反映CRM系统的价值。