场景1：l 在月度经营会议上，主要产品的成本有提高，主要是工费都微有上升，料废保持跟上月差不多。生产部认为，本月生产正在推进一些改善措施，不合格率已经下降，而且增加了部分新设备，生产速度更快了，效率也在提高。采购部也认为有问题，因为本月的采购价格已经开始下调（并已经报告老总）。他们认为财务的成本计算的有问题。—遇到这样的问题：有些财务会退缩，有的财务会很恼怒。 分析：是什么原因导致双方差别大，生产上产量没有以前高；水电费、维修费变化导致成本上升；原料的费用和上个月的差不多；了解一下其他部门的状态，汇报之前和各部门领导核对一下 总结：财务由于对业务的不了解，便不去深究原因；财务在汇报的时候被别人反驳便退宿，对自己的工作成果心虚，要有点自信心，不要被别人轻易转移话题。
场景2l 公司制度规定，每季度末盘点一次。到了6月30日，财务照例安排盘点。但是这次，车间，仓库的情况却挺混乱，为了赶订单，大量物仍然在车间里，工作台上，生产也没有停下来，该入库的也没有入库；有很多东西质量部认为有问题，但是生产认为没问题，还处在争议中，仓库的待装运成品一直摆放到货架，都分不清怎么回事，出入库单据填写也貌似不及时…，实际带队盘点的主管会计认为盘点无法进行，其他部门都忙自己的事情，都不按照制度办事。账都没法结了，问你怎么办？你很生气，准备去质问他们为什么不按照制度做？ 涉及到的问题：制度的合理性问题；制度是管理的一种表现；和业务部门商量一下，看哪天不那么忙，然后进行盘点，事先协调；——冲突真正来到眼前的时候是没有赢家的。
场景3：l 老板让你估计一下，下个季度业绩和资金情况怎么样，于是，你把一套类似是预算表的收入成本费用表，收款付款表电邮给各经理，让他们填写。结果几天后，你发现，销售给了一个下季度销售的预计总数，收款方面说会尽力收，具体能够收回多少不好说，争取回款60%；生产啥也没给，说不知道给啥，要是说部门费用，每个月都差不多。采购说未来3个月的付款分别大约是A,B,C万元。你很恼怒，怎么会这样？让他们填表，怎么就给这些东西？你打算去和各部门理论理论。 有些沟通是监督别人的，有些沟通是互帮互助的，财务工作绝大多数内容都是控制类工作，少部分内容是服务类工作。 处理复杂的问题：计划—设计—沟通、交流—执行—监督
场景4：l 公司业务员报销招待客户费用，有很多费用没票（比如路边摊吃饭，买饮料，买烟什么的），有收据。公司报销制度明确规定必须有发票。为此，你已经在会议上强调很多次了，但是这样的情况一直存在，销售负责人每次都签字，也不拦着。你很气愤，想再一次沟通，怎么沟通？ 在公司里面不同程度的违反制度是很常见的：较大规模的采购不要发票的、拿大量发票抵奖金的。你认为这些事有多重要，你考虑过么？有为其他人想过么？——财务的作用从某种的一种管控的力量。
场景5：l 公司的销售模式在今年有所突破，今年准备采用加盟的方式。销售的加盟小组发现，在真正操作加盟的时候，很现实的就是签署加盟协议。他们一直在忙，没时间也不大会写加盟协议，而且也感觉财务会有一些控cvvv制的要求，于是请你帮忙，能不能出一份加盟协议样本。 如果你把这个工作给推出去了，那么你的出发点就错了。 你也没弄过，可以商量一起弄，碰到问题一起解决。
l 不要认为沟通是以遣词造句，态度笑容，场景时机，着装礼仪等为主，那就有问题了。尤其是内部管理的沟通。这不是沟通效果好坏的关键。l 不能把沟通理解为简单的索取或拒绝（而对背后的东西考虑太少）这样是有问题的。l 从财务管理的沟通角度看，沟通可以理解为，为了达到一定的计划或目的，从筹划，设计，交流，内容进退，到达成共识的一系列做法的总称。财务的沟通，很多带有谈判的性质。Ø 财务人员沟通中的最大问题是：太随意，太理想化，太自我。对拟沟通的内容缺乏深度认知。Ø 平时的闲聊，一起打牌旅游，是另外的增进感情的事。
1、 项目的背景：背景是什么2、 问题所在：真正的问题是什么3、 项目的目标：想要达到的目标是啥4、 项目相关者及其利益点5、 项目的不同设计和分析-项目方案6、 沟通，达成共识沟通之前的准备，是沟通过程中及其重要的东西。
l 真正的障碍：碰到了对方的痛点（利益，时间，会不会，麻烦不能麻烦等）l 你的出发点是什么？（老板）利益而工作/沟通，就明确说出来，让老板知道。让所有人知道，你是为谁而战。现实情况是：你的很多表现，会让人理解为你是为了你自己：你的说辞背后透露出来的是：我不会，我不爱做，我没时间，我觉得不合法（我会出问题）
三大纪律：1、实力为王：沟通是否成功，最主要是看实力（对事件的综合把握，说事情够不够深入，直中要害）。2、为谁而战：出发点决定你会获得多少来自高层的支持。3、均势法则：没有绝对的胜利者，在口角和抱怨中渐进。
八项注意：
财务经理学院：致力于财务管理实践，打造卓越财务经理人！
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