搜集考核数据、核算考核结果、督促部门做好绩效面谈等基础工作，一定要首先做好，做到及时准确，相关人员签字确认、送审、存档备查等。不管是自己出错或其他部门有错，如果在你这里没有发现或改正过来，都是你的错，如果送到领导那里或者后来才发现，责任都应当由你承担。绩效考核，涉及到部门和员工的切身利益，大家都会较真儿，过程和结果必须准确，不能有丝毫麻痹大意，否则，你的成绩就容易被领导和同事否定掉。
相信任何绩效管理或考核，都是冲着“/部门和员工工作绩效”来的，这当然包括主要经济指标提升、失误/错误/成本/安全事故降低、获奖增多、处罚减少等。如果来考虑这些对绩效的影响，恐怕不是楼主能够搞得清楚的，也就是说，要评价、总结今年的绩效考核情况，楼主完全不用考虑这些影响因素，只就事实、过程和结果说事，至于以上因素，不是楼主要考虑的，而是其他领导需要思考的问题。所以，坚持原则和制度规定，对事不对人，不听任何理由，只看事实和结果，一视同仁；如果想修改结果，对不起，请拿来有审批权限领导的审批单，自己还要核实真假再执行。
绩效考核相关制度、流程、图表以及一些细节工作，通过这一年的实际运行，主要领导提出过哪些新的要求、各部门提出过哪些修改建议、员工有什么新的需求、一些岗位或部门出现过哪些职责上的变化、同行其他更优秀企业或周边企业出现过哪些新的考核手段等。这也是自己一年来潜心绩效考核相关工作的思考，并不是“制度怎么写就怎么做，领导怎么说就怎么执行”的被动式工作。有了这份报告，领导会认为自己是在主动工作、用心工作，不管领导采纳多少，领导都会认为自己的工作是有一定业绩的。
一年的绩效，不管是部门还是个人，与去年、前年相比，综合评判结果，总是有升有降或基本持平的，按照以往对绩效考核结果的运用，可以结合各级领导平时在绩效方面的讲话和要求，提出自己的奖惩建议：当然，如果完全按照往年习惯性做法去提建议，领导可能不会太关注。所以，有必要加入自己的分析和理由，这就需要站在主要经济指标来考虑，当然是指利润、收入或重大项目以及领导最为关注的两三个主要问题来思考。
一是自己今年本职工作的总结，以及来年的针对性计划。当然按照领导最为关注的那些点来编写，这样，更容易得到领导认可，如果不十分清楚领导关注啥，那就多与领导沟通几次。二是各部门或骨干员工在绩效方面的总结与计划。因为自己是负责绩效模块的，就需要重点关注各部门或骨干员工在总结和计划中是如何表述的，是不是实情总结，是不是针对性计划，计划回答清楚5W2H没有，有没有可实施性。都可以在自己的总结计划中阐明自己将严格审核，禁止总结计划走形式、不具体、没操作性等弊端。