联想最新财报显示，截至去年12月31日的Q3财季亏损9000多万美元，这是联想11个季度来首次亏损，尤其是美国市场的亏损大大拖累了联想的业绩。也正是这个财报的出炉，促使了联想的高层人事震动，也促使联想中国战略的步伐加速。 我们不仅想问联想究竟怎么啦？联吗？
联想新的管理层架构出炉 柳传志重返联想任非执行董事长，杨元庆转而任执行董事兼CEO。而原联想集团总裁兼CEO阿梅里奥卸任而退居特别顾问。同时，杨元庆宣布罗里·里德担任联想总裁兼首席运营官。 此前对于高层变动便有诸多猜测，去年底更有“杨元庆极有可能在1月下课”的说法。这次联想管理核心层架构的重建也为谣言的散布划上了句号。
解读换帅的背后 投行的分析和忧虑不无道理，联想不太可能在短期内走出利空，柳传志给了联想未来三年的时间。 用柳传志的话来说，杨元庆任CEO是购并IBM PC既定的策略，只是在市时局的变动下时间点有所调整。 回首往昔，不仅使人想起倪润峰重掌长虹后的悲剧，靠出货量和价格战致胜的倪氏策略在中国已经证明是行不通的。这一次联想是否会重蹈覆辙呢？我们认为二者不可同日而语。为什么呢？因为柳传志不做CEO，而且这个董事长也是非执行的，更多的是协调董事会的关系，为杨元庆的轻装上阵创造条件；对于中国市场非常熟悉的杨元庆回归中国市场，无疑是如鱼得水。在多年的观察和学习之后，想必杨元庆在CEO这个位置上更能够得心应手，将联想战略执行到底，特别是中国战略。“杨柳依依”即是现时投资者对联想新架构的首肯和期待。 如果由一个具有全球化视野，而又以中国市场起家的主帅来操刀中国将会让人有什么样的遐想呢？
国际化战略VS 中国战略在联想并购IBM PC之后，将联想的总部搬到了美国，这是联想国际化具有划时代的一步，更贴近目标大客户是联想做得很出色的一招。这一招立即遭到了HP的恐慌，宣称自己才是“真正的美国货”。事实上，联想也牢牢抓住了IBM PC既有的大客户。国际化战略的另外一个重要组成部分，就是联想在2004年3月成功成为国际奥委会全球顶级赞助商阵营的一员。无疑对于联想的品牌提升有很大的帮助。但是，整合是需要时间的，更别说一个“蛇吞象”模式的购并，以联想的实力在这么短的时间整合象IBM这样大一个品牌的全球资源是不可想象的。更为不幸的是，虽然有了北京的奥运会，但是在美国为代表的发达市场，由于经济收缩带来的市场需求萎缩，为联想增加了转型的困难。在这个时候，联想提出向中国为主的新兴市场(Emerging Market)进行战略转移的构想，其实还是一个在全球战略为前提下的次战略层次的调整。就是为中国为主，对而言，都有一个利润的主要产粮区。从亚太、欧洲和大中华区地业绩贡献而言，大中华区的一只独秀无疑是联想的中流砥柱，稳定持续的增长，也为其他两大区的输血提供了现金流支撑。这时候主动的收缩是为了以后的出击更为有力。所以，联想中国战略的转移，并非是在外遭受挫折后、简单。相信而言，看清楚自己的优势所在比什么都重要。但是在此之前，联想的资源过于分散，对中国市场的支持远远不够，从而导致对中国市场觊觎已久的HP、Dell和宏基们趁虚而入，做的有声有色。现在，联想的回归似乎在向世人宣称谁才是真正的中国之王。 我们仍然认为：联想的国际化是好的战略，但是并不充分，因为执行层面还不够。欧洲和亚太大区的高成本运营劣势使联想的固有优势在国际市场上荡然无存。加强执行层面的无疑是当务之急。杨元庆关于“联想将致力于成为”的表示也许正是这样的考虑。低成本高速扩张是联想中国战略的核心，执行是重中之重，杨元庆就是这样的人选。中国不仅是粮食(利润)的主产区，而且还是全球市场的粮食（利润）基地，从现在的产业链来看，在中国整合全球的资源是最佳的地点，因为没会错失中国市场的巨大机遇。反观另一家国际化做的华为不仅很有耐心（集中优势兵力拿下一个又一个市场），而且执行层面上非常彻底，无疑值得联想的借鉴。的确，现在还不是给联想国际化盖棺论定的时候，时间也许才是最好的朋友，都是熬出来的。