问题之一：是否正确认识绩效管理的作用？ 绩效管理的真正内涵不仅在于目标设定与考核，更在于过程管理与沟通反馈。然而许多企业的管理者习惯于高度关注业务指标，并不惜花费大量的时间钻研如何最优达成上级指标额，如何保证业绩指标的全盘分解。但这种分解通常是强制性的，缺乏自下而上的必要反馈；指标分解后，又常常忽视过程管理，不重视帮助员工提高工作能力及工作效率。把绩效管理和日常管理割裂开来，当作两件不同的事情处理；而真正到了“论功行赏”时，很多管理者又往往会考虑“平衡”，特别是在奖金的分配上。人情高于制度，“制度是一套，实际操作又是一套”，就很难在企业形成有效的激励机制，直接导致的结果就是使绩效管理仅仅沦为下指标、考核和发奖金的代名词。
问题之二：是否正确定位职能管理部门？ 在传统国企中，职能管理部门一般是生产单位的上级管理单位。他们的角色是为生产单位提供战略性指导、制定指导政策、对关键业务进行统一协调和管理。虽然作为政策的制订者和资源的协调者，职能生产部门却不直接对生产的结果负责，而是由担当执行者角色的生产单位直接承担。由于长期的条块分割管理及缺乏必要的沟通，职能管理部分所制定的制度往往很难符合实际的生产需要，其管理的价值不但凸显不出，反而被认为是上下沟通的屏障，影响了整体绩效的发挥。
问题之三：是否为新旧职责体系更替做好准备？ 关键绩效领域是以部门和职位的关键职责为依据的。而许多国企以往条块式的职责体系不但容易滋生部门本位主义，而且也跟不上企业规模扩张和新兴业务拓展对组织结构提出的新要求。但新旧职责体系的交替必将引起一系列的冲突与矛盾，使很多企业在推行新制度的过程中，由于执行不力，反而导致整体绩效下降。
问题之四：是否统筹考虑新制度的建立与推行？ 建制太多，缺乏重点也是目前国企改革中存在的一个比较常见的现象。许多企业在建立新制度时缺乏统筹考虑，在一个新制度执行尚未见效时，另一个又匆匆上马，而没有明确制度之间的衔接，“补得太多”的整体绩效受到影响。
问题之五：管理者是否为转变做好了准备？ 在绩效制度推行的过程中，管理者的角色异常关键。技术技巧性的难题容易解决，而理念的转变却往往需要一个较长的过程。通常情况下，一项新制度的推行要经历五个阶段，而经研究发现，管理者的心理与行为也会随着阶段的变化而发生微妙的改变。
总之，实施绩效管理的工具和方法有很多，但保证其有力的执行，直至最后“开花结果”，则并非一夜之功。因此，企业在执行新制度前，必须首先审视自己的内部环境，积极面对执行绩效管理背后的问题。只有这样，才能保证为各种绩效管理制度--这些优质的"种子"创造一个适宜生长的环境。