HR最核心的关注点只有三个：自我认知、动机和价值观、组织承诺。 自我认知：面试者是否充分了解自己，的岗位要求，是否对应聘的岗位感兴趣。 动机和价值观：面试者是否能接受“公司并不一定能给自己公平的职业发展机会”这个现实？ 组织承诺：面试踏实的干几年？是否有长远打算。 所以，在回答职业规划的问题时，不要表现自己有多么厉害，而要表现自己靠谱、工作稳定、心态平和。
说到职业规划，不得不提一个重要人：弗兰克·帕森斯。 他于 1908 年在波士顿成立了一个机构叫“职业局”，专门帮助年轻人梳理职业选择的过程。 为此他还出版了著作《选择一份职业》(choose a Vocation)，向那些有志于在城市中发展事业的人们介绍了他的职业计划，并以此帮助人们寻求更合适的就业机会。 一百年过去了，现在的职业生涯管理已经发生了翻天覆地的变化。最明显的就是：职业生涯的管理已由组织管理转向个人负责。
1. 会计经理：以核算与报告为主2. 财务经理：管理与核算同时进行3. 财务总监：中高级管理岗，管理责任更重4. 财务副总：高级管理岗，管理与运作责任重5. CFO：财务总负责人 不同的环境，某些步骤，你可能或快或慢。
比如：在中小企业中，你可能很快就当经理了。这只能说明，在那个小团队中，你比较突出，总要选出一个头。 这不意味着，你真的就具备了当经理的多数条件，此时，你可能很不成熟。如果放到大企业中，很可能连主管都不行。 你会发现，你当经理若干年后，很尴尬，本企业没空间了。尝试换个工作，却屡试不第。
比如：在大型企业中，做到经理级，可能意味着这个人已经很成熟，综合实力很强了。放到小企业中，很可能足够做个副总。 一定要正确认知这些岗位在不同属性企业的特点，你的职业生涯才会走得顺畅。
1. 出纳、财务会计阶段：比较纯粹的，部分的专业知识； 2. 管理会计阶段：管理会计专业知识，较低的了解业务，与人打交道； 3. 经理阶段：计划安排，团队建设，各方面沟通，面向结果的较低的管理要求； 4. 总监阶段：统筹，沟通协调，创新设计，推进工作，博取信任与支持。战略模式、资本、项目性要求增加； 5. 副总阶段：与公司的利益全面挂钩，工作一定程度上突破财务界限，领导一些与内部增效的工作，开始整合各种管理。公司政治条线的影响成为常态。 财务人员到了相应级别，能力上不能符合相应要求，上级就不满意。如果还在做前一阶段的工作，就容易被下属挑战。
需求方-属性区分1. 央企国企：规模大，相对规范，要求高，团队人员多，工作分工细，利益关系复杂，职位升迁决定因素很多，多涉及集团等多层次管控； 2. ：规模大，规范，各方面要求很高，结果性要求很强。团队人员多，工作分工细，资本性操作相对频繁，相关利益者多切复杂； 3. 外企：集团下属的运营单位，多数有语言要求，有系统操作要求。管理要求高，团队素质高。按部就班工作的特性较明显； 4. 中小/民营：单体或集团，不规范，要求不清晰，灰色要求多，人数少，公司各种情况可能都出现，变化多，套路野蛮。有价值就很受重视，没价值就边缘化严重。职业机会多，晋升通道通畅，职业价值因素影响很大。
需求方-属性区分1. 央企国企：规模大，相对规范，要求高，团队人员多，工作分工细，利益关系复杂，职位升迁决定因素很多，多涉及集团等多层次管控； 2. ：规模大，规范，各方面要求很高，结果性要求很强。团队人员多，工作分工细，资本性操作相对频繁，相关利益者多切复杂； 3. 外企：集团下属的运营单位，多数有语言要求，有系统操作要求。管理要求高，团队素质高。按部就班工作的特性较明显； 4. 中小/民营：单体或集团，不规范，要求不清晰，灰色要求多，人数少，公司各种情况可能都出现，变化多，套路野蛮。有价值就很受重视，没价值就边缘化严重。职业机会多，晋升通道通畅，职业价值因素影响很大。
建议：1. 财务人员到了一定阶段，尤其是35岁以后，要减少跨属性，跨行业的职业转变。 2. 重视通用能力，重视通用思维。通用能力：比如，计划，沟通，思考，执行能力。不分行业不分属性通用思维：比如资本思维，比如管理思维，比如价值思维
1. CFO是一个什么样的工作 你做事的方式决定了别人对你的看法。 场景： 老板把财务经理小B叫到办公室，业务下滑严重，业务多元化，对外做投资，，看了下账上的钱刚刚够用，问小B如果钱都用了，能进多少钱，后几个月的经营？小B一时说不出，说回头算下给老板答复。 小B手下只有一个应收会计，一个应付会计，一个税务会计，一个出纳，一个总账会计，加自己6个人。老板以前也没有问过这个问题啊！马上召开会议，让大家把手头的事都放下，可大家都是铁路警察各管一段，没人能说清楚，小B马上有去找了商务部门，商务部门也都是记录合同执行情况，没有做过预测。预测都得和销售逐一合同核实，一时也做不出。采购也没有计划，不知道要花多少钱。还真不是件容易的是啊！ 第二天，小B只好硬着头皮和老板说了情况，做不出来。 分析 回答这个问题不简单，需要知道这些：• 资金管理（现金流管理）• 应收账款管理• 客户信用管理• 应付账款管理• 库存、采购管理• 合同管理
2. CFO的能力框架体系要求 成为CFO，你需要具备什么能力？ • 实力：专业资质（证书）；• 精力：能量管理要到位（身体好）；• 学习力：学习的能力、动力和毅力，三者缺一不可；• 沟通力：倾听，会在当中得到很多信息，换位思考，从他人的思路理解别人的意图；• 决断力：该断就断，规划自己发展路径；• 执行力：把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，保质保量；• 领导力：在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。 CFO应具备的能力框架体系CGMA核心能力框架体系CFO关键职能排序 降本增效依旧是重点，其次战略分析。1. 内控、风控2. 提供战略分析和支持3. 资金和投融资管理4. 提供商业洞察5. 控制成本，提高效率6. 投资项目的管理7. 税务管理与政府关系管理8. 提供精准的财务报表9. 投资者关系管理（IR）
3. 打通成为CFO的成长路径做CFO的基本功 – 沟通 - RIPI沟通方式能干的不如会说的？- 能干还要有能力让别人知道！• 肯干事（不怕脏活累活、不管小事难事）对己• 巧干事（你做事别人也做事，换位思考，如何方便他人）对上• 会来事（清晰知道上司的期望值，并有效引导期望值）对上• 好共事（和蔼，脾气好不高冷，能聊天，乐于助人）对同事• 善铲事（能填坑，能背锅，对上）• 不多事（不给同事添麻烦，对上负责，保守秘密）不与上级争锋、不与同级争宠、不与下级争功 如何做出正确选择？•在行业中的位置，发展态势，财务状况，人员情况；•判断你的直接上司（CFO、CEO）的风格和套路，对工作的态度；•财及领导对财务的期望值（重视程度）；•你的能力框架体系判断，和公司的匹配程度怎样？今后会如何演变？
写在最后 职业规划是我们财务职场上的必备品。也是每一个财务人每天都应该提醒自己，每个月都应该复盘的重要工作。它为我们指示未来的方向，给予我们成长的力量。 人生是场马拉松，只有明确的目标的人，虽然看着前半程跑得不紧不慢，但他们才最有机会跑完全程，还能获得不错的成绩！ 希望大家能够记住这个关隘 ，“仰望星空，脚踏实地”。
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