首先一步，公司需要开展风险评估。员工关系及福利传播方面的顾问可对变革提供咨询，如何处理变革、达成目标的范本。劳动和福利方面的律师可帮助应对日益增加的诉讼风险，为公司降低成本。所有这些，加上在过去1年对员工有着重大影响的变革，都应进行仔细评估。结合这两类顾问，企业将能更好地评估规划中的变革的风险水平。真正了解到风险，他们将能更好地推进变革，或在变革中更好地降低风险。虽然今天机构的不少变革是由于当前的经济条件所导致的，公司仍然要高度重视留住有价值的员工。都了解，“人才争夺战”永远不会休止。当经济状况不佳，人们趋向于留在原职。而当经济好转，历史证明，大约40％的经理倾向于跳槽。那些未能有效将成为为猎头的首要目标。此外，对于没有有效开展变革的企业，将很快发现随后的变革将是突如其来的，也将受到员工的强烈排斥。这个变革已经成为经济环境中的常态，因此，转变工作方式尤为重要。
对于这种管理行为不能坐视不管——这损害了员工的信任，令怀疑的气氛发酵。公司之后必须要让部分退休的员工作为顾问继续工作，以部分弥补技术和经验的损失。对于这类退休计划，对员工需求开展了相应的风险评估，将能杜绝不确定因素，进而避免以上事件的发生。根据受众特征选择员工，类似的方案，对现有的员工进行满意度调查，提供有价值的信息。当公司充分了解与变革相关的风险后，第一步就是要为变革建立业务案例。员工需要知道为什么现有系统已经不合时宜。如果员工明白“为什么改变”，那么他们将更能接受变革。他们可能不会喜欢从管理层处听到的一切，但是如果他们相信从高阶管理层中听到的东西，那么也大有裨益。信息需要在员工中测试，以确保是明确的、全面的和可信的。
当最佳的方案准备妥当后，就需要开始传播方案，而管理层不应只依赖于一种沟通方式。变革管理计划应仔细考虑信息的性质，必须深思熟虑每一级的员工。举例来说，尽管高级管理人员负责起草和发送消息，较低层次的管理人员仍然承担有确认消息的责任，因为他们每天都与员工打交道。如果在沟通计划中不涉及经理和主管，那么就是在这场变革中让这些重要资源、积极形象的代表缺席。因此，这些经理必须了解这些信息，知道如何加强该信息，提高可信度。开比更能控制员工最初的抵触情绪。的CEO仅宣布了员工医疗福利计划即将改变，随即被员工的不满和抵抗所淹没。
最后，沟通不应该是单向的。公司必须监控信息是否被听到，理解和接受，必须要给员工提出问题、提出建议、表达意见，甚至发泄他们的恐惧或沮丧的机会。有些时候，信息需要重新执行，必须提供新的信息，必须使用其他媒体。受众最方便接受信息的方式，就是与受众传播的最佳方式。
要执行变革，对公司需要做的工作还不确定？那么请考虑以下问题：在与员工沟通中犯错将会造成什么样的损失？已经遭受的负面问题的一半，结果将是什么样的？您是否有足够的资源——人力和财力——来弥补失误？对于任何福利变革的规划工作，其主要目标当然是减少抵触心理，提高员工的接受度。通过聪明地部署、正确的步骤，将这些变革融入到整个变革管理流程中去，并辅以强大的业务案例创建关键信息，那么企业将能减少员工的抵触心理，而高接受度自然在情理之中。